Shake Shacks digitales Playbook: Mehr Technik, gleiche Gastfreundschaft?

BRIAN KENNY: Willkommen bei Cold Call , dem Podcast, in dem wir reale geschäftliche Herausforderungen aus der Perspektive von Fallstudien der Harvard Business School diskutieren.

Wie lange würden Sie für einen Hotdog anstehen? 2001 gehörten Sie vielleicht zu den Tausenden, die eine Stunde oder länger warteten, um das Phänomen zu erleben, das mit einem bescheidenen Hotdog-Stand im Madison Square Park begann und sich zu einer digital versierten, global agierenden Marke namens Shake Shack entwickelte. Im Zentrum dieser Transformation steht eine wichtige Frage: Wie kann ein für seine Gastronomie bekanntes Unternehmen digitale Innovationen nutzen, ohne seine Seele zu verlieren?

Der Fall gibt uns Einblicke in die Entwicklung des Unternehmens, das sich mit digitalen Tools wie Selbstbedienungskiosken, mobilen Bestellungen und KI auseinandersetzt und gleichzeitig Veränderungen im Arbeitsumfeld, Personalisierung und die Erhaltung seines einzigartigen Gästeerlebnisses bewältigt. Wir sprechen darüber, wie Shake Shack Fast Casual Dining im digitalen Zeitalter neu definiert, was funktioniert, was nicht und was andere Marken von seiner „Second Mouse“-Strategie lernen können.

Heute bei Cold Call begrüßen wir Professor Christopher Stanton und die Fallprotagonistin Stephanie So, um den Fall „ Shake Shacks Playbook für das digitale Zeitalter “ zu besprechen. Ich bin Ihr Gastgeber Brian Kenny und Sie hören Cold Call im HBR Podcast Network.

Chris Stantons Forschungsschwerpunkte sind Personalökonomie, Organisationsökonomie, Arbeitsmärkte und Unternehmertum. Stephanie So ist Chief Growth Officer von Shake Shack und eine der Protagonistinnen im heutigen Fall. Sie ist außerdem Absolventin der Harvard Business School.

Herzlich willkommen, Sie beide, bei Cold Call .

CHRIS STANTON: Vielen Dank, dass wir hier sein durften.

STEPHANIE SO: Danke, Brian.

BRIAN KENNY: Ich schätze, 90 % unserer Zuhörer waren schon einmal bei Shake Shack, da die meisten von uns schon einmal dort waren. Sie haben also wahrscheinlich schon vieles von dem erlebt, worüber wir heute sprechen werden. Aber ich denke, es wird wirklich interessant sein, den Zuhörern einen Einblick in die Geschichte und die Entscheidungen des Unternehmens im Laufe der Jahre zu geben. Ich freue mich sehr darauf, darüber zu sprechen.

Also, Chris, ich fange mit dir an. Kannst du uns erzählen, was dich an Shake Shack als Studienfach für die digitale Transformation in der Gastronomie gereizt hat? Und was ist dein Cold Call, wenn du die Diskussion im Unterricht einleitest?

CHRIS STANTON: Lassen Sie mich Ihnen vor dem Kaltakquise-Anruf ein paar Hintergrundinformationen geben. Vor einigen Jahren hatte ich einen phänomenalen Studenten, der Mitbegründer eines Unternehmens war, das versuchte, Roboter an Restaurants zu verkaufen.

Ich interessiere mich schon lange sehr für die Digitalisierung in diesem Bereich. Seit 2019 unterrichte ich an der HBS einen Kurs mit dem Titel „Managing the Future of Work“. Betrachtet man die Arbeitsbelastung und die Arbeitsproduktivität in verschiedenen Branchen, stellt man fest, dass Restaurants sehr arbeitsintensiv sind und Restaurantbetreiber trotz der damit verbundenen Schwierigkeiten alles tun wollen, um zu automatisieren.

Als ich von Stephs Bemühungen hörte, die Digitalisierung bei Shake Shack voranzutreiben, war ich sehr fasziniert. Ich wusste auch, dass Kioske bereits in vielen anderen Restaurants eingeführt worden waren. Daher fand ich dies eine interessante Gelegenheit, darüber nachzudenken, wie Shake Shack möglicherweise von anderen Wettbewerbern und deren digitaler Strategie lernen konnte.

Lassen Sie mich Ihnen nun eine kurze Frage stellen: Wie würden Sie Shakes Shacks Führungsrolle in Sachen Digitalisierung und Automatisierung bewerten? Ich bitte einen Studierenden, mir eine Note zu geben, aber das ist natürlich nicht der eigentliche Sinn der Übung. Es geht darum, die Bewertungskriterien aufzuzeigen und zu verstehen, welche Elemente in die mögliche Note einfließen. Ich denke, das ist ein guter Einstieg, um darüber nachzudenken, was nötig ist, um Automatisierung und Digitalisierung in einer so arbeitsintensiven Branche effektiv voranzutreiben.

BRIAN KENNY: Ja. Und du hast sicher gefragt, wie viele Leute im Kurs schon bei Shake Shack waren? Gibt es jemanden, der nicht die Hand hebt?

CHRIS STANTON: Nun, das eine Mal, als dieser Fall verhandelt wurde, hatten wir Shake Shack-Essen auf Bestellung, und das war also keine faire Frage –

STEPH SO: Wir haben dafür gesorgt.

CHRIS STANTON: Ja. Ich muss das im Hinterkopf behalten, wenn das das nächste Mal rauskommt.

BRIAN KENNY: Das muss ein spannender Kurs gewesen sein. Steph, lass mich kurz zu dir kommen. Wie viele HBS-Fälle beginnt auch dieser mit einem kleinen Drama: Es ist ein Wintermorgen im West Village Shake Shack. Du bist dort mit deinem Kollegen Jay Livingston und beobachtest, was die Leute dort tun. Kannst du uns erzählen, was du gesehen hast? Was führte zu den tieferen Fragen zum digitalen Erlebnis des Unternehmens dort?

STEPHANIE SO: Ja, dieser kalte Wintermorgen hat tatsächlich stattgefunden, er wurde in dem Fall dramatisiert. Jay und ich saßen oft in einem Shake Shack und beobachteten die Gästeströme, den digitalen Verkehr und die Interaktion der Leute. Und was uns bei einer dieser Beobachtungen durch den Kopf ging, war: Wow, wir sehen, dass ein Großteil unseres Kundenverkehrs jetzt an diesen Kiosken stattfindet. Wie fühlen wir uns dabei? Wir hatten gerade während COVID eine rasante digitale Transformation durchgemacht, bei der all dies eingeführt und die Art und Weise, wie Gäste mit unseren Kanälen interagieren, grundlegend verändert wurde. Und an diesem Wintermorgen hatten wir gerade einen neuen CEO für das Unternehmen vorgestellt. Nach vielen, vielen Jahren als CEO gab Randy Garutti seinen Rücktritt bekannt. Er wurde durch Rob Lynch ersetzt, der von Papa John's kam, einem großen Franchise-Unternehmen mit 3.000 Filialen. Als er zu Shake Shack kam, hatten wir, glaube ich, etwa 300 Filialen.

Es war also eine wirklich interessante Zeit, darüber nachzudenken, wo in dieser Roadmap die Digitalisierung weiterhin ihren Platz finden sollte. Wie wichtig ist sie? Hatten wir ein skalierbares Modell entwickelt oder gab es etwas, das verbessert werden musste?

BRIAN KENNY: Ja. Und jetzt ist wahrscheinlich ein guter Zeitpunkt, Sie zu fragen – vielleicht erzählen Sie uns ein wenig über die Geschichte von Shake Shack. Ich hatte bis zum Lesen des Falles keine Ahnung, dass es als Hotdog-Stand begann. Aber es wäre toll, unseren Zuhörern einen Eindruck davon zu vermitteln, wie weit das Unternehmen bis dahin gekommen war.

STEPHANIE SO: Als wir eröffneten, waren wir ein bescheidener Hotdog-Stand für einen Sommer im Madison Square Park. Ziel war es, Spenden für den damals etwas heruntergekommenen Park zu sammeln. So gründeten wir eine der ersten öffentlich-privaten Partnerschaften, bei der der Erlös des ursprünglichen Standes dem Park zugutekam. Bis heute verkauft der Shack im Madison Square Park deutlich mehr Burger als Hotdogs. Wir verkaufen immer noch Hotdogs. Die Burger waren ein großer Erfolg, ebenso wie die Shakes. Und wir pflegen weiterhin eine kleine Partnerschaft mit vielen Parks, in denen wir tätig sind, und versuchen, etwas zurückzugeben.

Aber wir haben uns offensichtlich so weit entwickelt, dass wir uns gegen viele andere Anbieter auf dem Markt behaupten können. Shake Shack hat bessere Zutaten. Wir verwenden keine Antibiotika in allen unseren Produkten und sind stolz darauf, alles auf Bestellung zuzubereiten. Das ist für viele Schnellrestaurants eher ungewöhnlich. Wir haben festgestellt, dass sich das Konzept gut etabliert hat, bei den Kunden gut ankam und wir mit der Expansion große Popularität erlangten.

Randy Garutti, unser ehemaliger CEO, hat uns auf über 300 firmeneigene Restaurants und ein solides Lizenzmodell gebracht, das international in Flughäfen und Stadien operiert. Wir haben uns also immer als überdurchschnittlich gut verstanden. Doch die eigentliche Frage, die Jay und ich damals stellten, war: Kann dieses Modell wirklich auf eine Kette mit 3.000 Restaurants skaliert werden? Und bis heute ist es unser Ziel, diese Größenordnung zu erreichen.

BRIAN KENNY: Ja. Chris, ich komme noch einmal auf Sie zurück. Der Fall verdeutlicht sehr gut, wie wichtig Gastfreundschaft bei Shake Shack ist. Man kann nie genug „Ja“ zu einem Kunden sagen und so weiter. Können Sie uns erklären, wie das die Digitalisierung fördern oder erschweren könnte?

CHRIS STANTON: Ich finde, das ist eine gute Frage. Sie wirft tatsächlich Fragen und Bedenken auf, die ich in vielen anderen Zusammenhängen als Angst vor der Automatisierung bezeichnen würde. Sie könnte sowohl das potenzielle Kundenerlebnis beeinträchtigen, weil ein Kontaktpunkt fehlt, an dem jemand Ja sagen oder sich besonders anstrengen kann, wenn ein digitales Erlebnis weitgehend standardisiert ist. Sie könnte aber auch den perversen Effekt haben, das Mitarbeitererlebnis zu untergraben, wo ein zufriedener Mitarbeiter für bessere Gastfreundschaft sorgt. Und wenn man bedenkt, dass das Mitarbeitererlebnis mit dem Kundenerlebnis verknüpft ist, muss man verstehen, was ein Mitarbeiter in Bezug auf ein digitales Tool oder eine digitale Dienstleistungserbringung durchmacht. Anstatt eine Bestellung aufzunehmen, beschäftigt man sich vielleicht mit der Fehlerbehebung an einem Kiosk oder einem Problem oder einem Stromausfall.

Es besteht das Risiko, dass sich das Erlebnis für beide Seiten verändert und sich negativ auswirkt. Oder es besteht die Möglichkeit, wie Sie bereits angedeutet haben, die Situation zu verbessern, indem Sie einem Kunden etwas wegnehmen, was ihm nicht gefällt – beispielsweise das Warten in einer langen Schlange. Sie könnten einen Mitarbeiter von einer Aufgabe befreien, die er nicht unbedingt mag oder möchte, die routinemäßig und in kurzer Zeit erledigt werden muss – nämlich das Durchschleusen von Kunden in einer Schlange. So können Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, sich anderweitig um die Gastfreundschaft zu kümmern.

So habe ich viel über das Potenzial gelernt, die Gastronomie mit digitalen Lösungen voranzutreiben. Was mir nämlich am Anfang nicht gefiel, war, dass viele Mitarbeiter die Position an der Kasse oder die Position, an der man mit Kunden interagiert und Bestellungen aufnimmt, für unattraktiv hielten. Das entsprach nicht meinen Vorstellungen zu Beginn meiner Recherche. Ich dachte nämlich, die Positionen im Service oder im Kundenkontakt seien viel einfacher als die im Service, wo die Leute an heißen Fritteusen oder Grills sitzen. Es stellte sich heraus, dass diese Positionen eher eintönig sind und man sich dem Ärger der Öffentlichkeit aussetzt, wenn etwas schiefgeht.

Und so scheint die digitale Lösung tatsächlich zu einer besseren Gastfreundschaft beizutragen, denn die Leute sind nachsichtiger, wenn sie ihre Bestellung vermasseln, als jemand, der hinter dem Kassensystem steht.

BRIAN KENNY: Ja. Steph, kommt Ihnen das bekannt vor? Ich frage mich nämlich: Der Kiosk war schnell zum beliebtesten Bestellmittel geworden. Wie haben Sie diesen Kompromiss zwischen der Bequemlichkeit für die Kunden, wie Chris sie beschrieben hat, und dem Willkommensein der Kunden sowie der Möglichkeit für Mitarbeiter, sinnvoll mit den Kunden zu interagieren, betrachtet?

STEPHANIE SO: Bei Shake Shack steht Gastfreundschaft in jedem Kanal im Vordergrund. Ob digital oder im Drive-in – wir denken darüber nach, und natürlich auch am Point of Sale. Ich denke, Chris hat besonders darauf hingewiesen, dass die Gastfreundschaft, die man der ersten Person entgegenbringt, die man zu Beginn des Tages begrüßt und deren Bestellung aufnimmt, wahrscheinlich anders ist als die Gastfreundschaft gegenüber der 16. Person, hinter der sich eine Warteschlange von 25 Personen befindet.

Wir stellen fest: Egal, wie gut man sich am Point of Sale verhält, es kann eine ziemlich anstrengende und fordernde Rolle sein. Und oft stehen die Mitarbeiter unter Druck. Ich wollte Teammitglieder nie unter Druck setzen, ihnen Upselling-Angebote zu unterbreiten oder ihnen Produkte anzubieten, denn wahre Gastfreundschaft bedeutet, den Gast dort abzuholen, wo er ist. Und vielleicht ist ein Gast Vegetarier oder möchte den Shake nicht, und ich möchte diese unangenehme Interaktion vermeiden.

Ich habe festgestellt, dass Kioske einen sehr selbstbestimmten Ansatz bieten, den viele Kunden ehrlich gesagt bevorzugen. Wir sind mittlerweile alle sehr gut im Online-Shopping, daher denke ich, dass es für den Gast kein allzu großer Umweg mehr ist. Und dann ist da noch die wertvolle oder wirklich gastfreundliche Interaktion, die unsere Teammitglieder bieten können. Sie bringen Ihnen beispielsweise Ihr Essen an den Tisch, füllen Ihr Getränk nach und beraten Sie, wenn Sie sich fragen: „Hey, was ist besser?“, „Was schlagen Sie vor?“ oder „Welcher ist der beste Shake auf der Karte?“ Und wir ermöglichen ihnen diese Art von Gespräch, anstatt nur ein stures Gespräch zu führen, bei dem sie sicherstellen, dass alles in Ihrer Bestellung enthalten ist, und zwar schnell, und die richtige Menge an Produkten zusätzlich verkaufen.

BRIAN KENNY: Chris, Sie haben den Kurs erwähnt, den Sie unterrichten: „Die Zukunft der Arbeit gestalten“. Ich weiß, dass die Forschungsinitiative hier an der Hochschule sich intensiv mit den Auswirkungen der Automatisierung auf den Arbeitsmarkt und die Arbeitsökonomie befasst hat. Ich frage mich, ob Sie sich beim Schreiben über den Fall im Kontext von Shake Shack eingehend damit befasst haben und welche Auswirkungen Automatisierung und Digitalisierung auf die Arbeitswelt dort haben würden.

CHRIS STANTON: Meine Lektüre vieler Studien außerhalb von Shake Shack lässt darauf schließen, dass es bei der Automatisierung ein Rätsel gibt. Es wird viel in Automatisierungstechnologien investiert, aber es kommt nicht unbedingt zu großen Produktivitätssteigerungen oder großen unmittelbaren Einsparungen bei den Arbeitskräften.

Bei Shake Shack sieht man keine wirklichen Einsparungen beim Personal. Im Grunde ist der Personalbestand im Restaurant so, wie er vor der Einführung der Kioske und der mobilen Bestell-Apps war. Aber man sieht etwas, das sich in den Produktivitätszahlen widerspiegelt: Es scheint, als würden sie auf der Umsatzseite etwas mehr aus den Mitarbeitern herausholen. Denn an den Kiosken können die Leute beispielsweise etwas Speck, ein zusätzliches Patty oder eine größere Shake-Größe bestellen.

Daher ist dies meines Wissens nach der profitabelste Kanal für größere Bestellungen. Man sieht also einen gewissen Einfluss auf den Umsatz, aber nicht unbedingt auf die Personalkosten. Der Personalbedarf ist im Grunde derselbe. Sie bekommen mehr, aber das liegt eher am veränderten Kundenverhalten als an der Art und Weise, wie ihre Geschäftstätigkeiten in Bezug auf die Personalkosten in der Gewinn- und Verlustrechnung ablaufen.

BRIAN KENNY: War das eine Überraschung für Sie, Steph, als Sie anfingen, die Zahlen aufzuschlüsseln? Hatten Sie damit gerechnet, bei den Arbeitskräften zu sparen? War das einer der Auslöser dafür?

STEPHANIE SO: Das haben wir tatsächlich nicht getan, und ich glaube, es gab einige Hypothesen, die besagten, dass wir vielleicht eine Phase der Automatisierung erreichen, in der das Arbeitsaufwand spart. Und ich glaube, wir hatten diese Option an vielen verschiedenen Weggabelungen, und wir haben uns immer für die entschieden, die besagte: Wisst ihr was? Wir gehen den anderen Weg, nämlich den Kunden im Restaurant mehr Wert zu bieten. Also, ob es nun darum ging, das Essen an den Tisch zu bringen – das haben wir früher eigentlich nicht gemacht. Wir haben den Namen von der Theke aus gerufen, sagen wir „Brian“. Und das ist okay. Es ist irgendwie niedlich und kitschig. Aber letztendlich fanden wir es wertvoller, wenn alle Gäste Platz nehmen, sich einen Platz im Speisesaal suchen, sich entspannen, mit der Gruppe plaudern oder in Ruhe auf ihrem Handy surfen können, und wir ihnen dann das Essen bringen.

Also suchten wir nach Möglichkeiten, diese Gastfreundschaft, diesen besonderen Service, zu nutzen. Wir wussten, dass die Gäste am Ende des Tages etwas mehr für ihr Essen am Kiosk bezahlen würden, weil sie dadurch ihre Rechnungen auffüllen würden. Wir wollten sicherstellen, dass wir ihnen diesen Zusatzverkauf ermöglichen und verdienen. Denn wenn sie all das Essen bestellt haben und wir immer noch „Brian“ von der Theke rufen, fühlen sie sich vielleicht nicht so gut, weil sie 35 Dollar für ihre Bestellung ausgegeben haben, und denken sich: „Warum können sie es mir nicht einfach bringen?“

BRIAN KENNY: Vor allem, wenn sie sagen: „Brian, dein Doppel-Bacon-Cheeseburger mit dem extra Patty ist fertig.“

STEPHANIE SO: Richtig. Behalten Sie das für sich.

BRIAN KENNY: Sie haben vermutlich viel über digitale Schnittstellen gelernt. Man würde vielleicht nicht erwarten, dass man sich in der Lebensmittelbranche damit auskennt, aber ich könnte mir vorstellen, dass die Kioske heute anders aussehen, als sie damals eingeführt wurden. Welche Erkenntnisse haben Sie im Laufe der Zeit darüber gewonnen, wie Menschen mit diesen Geräten interagieren?

STEPHANIE SO: Das visuelle Design all unserer digitalen Tools wird von einem internen Team erstellt, das mit unserem Kreativteam zusammenarbeitet. Wir betrachten diese beiden Dinge als eine Einheit.

Der Leiter des Digital Experience Designs in meinem Team bat mich eines Tages um eine GoPro-Kamera und montierte sie auf einem Fahrradhelm, was seltsam klingt. Er ist Biker. Ich dachte, das wäre zur Freizeitgestaltung. War es aber nicht. Es war für die Forschung. Er ging zu jedem Konzept mit Kiosk und verhielt sich wie ein Kunde mit der GoPro und versuchte herauszufinden, wie das Restauranterlebnis für den Gast ist, wenn er an diesem Kiosk bestellt. Wir haben uns also stundenlang Filmmaterial angesehen. Und ich glaube, wir haben gelernt, dass die Benutzeroberfläche und die visuelle Aufdringlichkeit eines Kiosks tatsächlich einen Einfluss auf das Gästeerlebnis haben.

Und so sagte mein XD-Designer, als er nach seinen vielen Einsätzen mit der GoPro zurückkam: „Steph, wenn sie so groß wie ein Mensch ist, sieht sie aus, als würde sie einen Menschen ersetzen wollen. Und sie wirkt fast imposant, wenn man ein Restaurant betritt, als ob wir nicht wollen, dass man mit uns spricht.“ Deshalb haben wir bei Shake Shack bewusst entschieden, dass sie optisch nicht aufdringlich sein darf. Und das entspricht ein wenig unserer anfänglichen Vorstellung von Restaurants.

Das Besondere am Madison Square Park, das damals wirklich auffiel, war das Fenster, durch das man alle Vorgänge in der Küche im Hintergrund verfolgen konnte. Die Leute fanden das cool, und wir haben nichts vor den Gästen versteckt. Wir haben ihnen genau gezeigt, wie unser Essen zubereitet wird. Und ich denke, wir haben bei den Kiosken wirklich darauf geachtet, dass wir die Transparenz, die wir unseren Gästen bieten möchten, nicht beeinträchtigen wollten. Wir wollten, dass es hier hinten keine Zwischenfälle gibt, während wir Ihr Essen zubereiten. Sie können genau sehen, wie es gemacht wird. Und wir dachten wirklich darüber nach, dass wir, so groß wie ein Mensch zu sein, versuchen, einen Menschen zu ersetzen.

BRIAN KENNY: Ja, das ist sehr interessant. Chris, ich habe in der Einleitung die „Second Mouse“-Strategie angedeutet. Könnten Sie darüber sprechen und erklären, warum Sie sie für so überzeugend halten oder ob sie bei der Umsetzung einer digitalen Transformationsstrategie riskant ist?

CHRIS STANTON: Okay. Steph muss Ihnen, liebe Zuhörer, einen kurzen Hinweis zur Strategie der zweiten Maus geben, und dann klinke ich mich ein.

STEPHANIE SO: Das ist meine Lieblingsstrategie. Eine zweite Maus-Strategie besteht darin, dass die erste Maus den Käse wahrscheinlich nicht bekommt, weil die erste Maus in der Mausefalle normalerweise ihr Leben verliert. Aber wenn Sie die zweite Maus sind, können Sie den Käse tatsächlich ohne Lebensgefahr herausholen.

Ich habe viel darüber nachgedacht, besonders bei digitalen Dingen. Ich mag es normalerweise nicht, wenn wir als Erste aus der Startaufstellung kommen. Wir könnten den Kopf verlieren oder einfach eine Menge Geld ausgeben. Und ich denke, die Strategie der zweiten Maus hat uns in vielerlei Hinsicht geholfen. Wir versuchen, unser Leben in den Griff zu bekommen und auch von denen zu lernen, die vielleicht einen Weg einschlagen, den wir besser nicht gehen sollten.

BRIAN KENNY: Okay, ich verstehe. Das ist also ein Fast Follower. Sie wollen ein Fast Follower sein und nicht unbedingt der Lead Mover?

CHRIS STANTON: Ja. Ich hatte den zweiten Mausspruch noch nie zuvor gehört, aber als Steph ihn mir erzählte, dachte ich: „Oh, das ist genial. Was für eine tolle Analogie.“

Wenn man sich im Zusammenhang mit Kiosken die frühen Kioskdesigns ansieht, denke ich, dass Stephs gerade erwähnte „Lernen aus der Aufdringlichkeit dieser Designs“ ein Grund dafür ist, warum der Ansatz mit der zweiten Maus so wirkungsvoll ist, weil man aus frühen Implementierungen lernen kann.

Man kann sich vorstellen, dass man, wenn man Geld in Forschung und Entwicklung investiert, um diese frühen Kiosk-Implementierungen richtig zu gestalten, viele Fragen beantworten muss. Soll ein Menü angezeigt werden? Soll ein Avatar mit einem sprechen? Soll eine Benutzeroberfläche mit Suchfunktion zum Abfragen vorhanden sein? Nichts davon wäre von vornherein klar gewesen, und man verfügt nicht über die nötigen Kundendaten. Man muss also Pilotprojekte finanzieren. Anschließend muss man die Entwicklung finanzieren. Man braucht mehrere Iterationen. Die dritte oder vierte Generation dieser Technologien ermöglicht es, den Lernprozess zu überspringen und etwas bereitzustellen, das sofort funktioniert.

Zumindest für ein Unternehmen mit 300 Filialen scheint es unwahrscheinlich, dass diese frühen Forschungs- und Entwicklungsausgaben finanziert werden sollten. Das wirft jedoch die Frage auf, wer diese Aufgabe übernehmen sollte. Wahrscheinlich handelt es sich um einen Akteur mit enormer Größe, und so hat sich die Situation entwickelt. Ich vermute jedoch, wenn man einige der ersten Kioskbetreiber fragt, ob sie diese Geräte modernisieren möchten, wird sich zeigen, dass die Generation, die sie heute einsetzen, sicherlich nicht die ist, die sie einsetzen würden, wenn sie dies tun würden und all die Erkenntnisse hätten, die sie derzeit über Kundenerfahrung und Kundenverhalten mit diesen Geräten haben.

In manchen Branchen besteht das Risiko, Zweiter zu sein und ins Hintertreffen zu geraten. In diesem Fall ist das Risiko jedoch wahrscheinlich geringer, da der Kunde nicht wegen der Technologie kommt. Es geht um Hamburger, Hotdogs oder Chicken Tender. In anderen Märkten und Umgebungen, in denen Technologie im Vordergrund steht, besteht jedoch die Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten, wenn man die zweite Maus ist.

Für Studierende und Dozenten ist es daher eine sehr nützliche Art, darüber nachzudenken, ob sie immer die zweite Maus sein wollen und unter welchen Bedingungen sie zuerst vorankommen möchten. Im Vergleich dazu, was Steph und ihr Team meiner Meinung nach wirklich gut gemacht haben, nämlich von anderen zu lernen und dann zu verfeinern, anstatt F&E-Dollars in einige sehr frühe Implementierungen zu stecken, die sie wahrscheinlich später hätten überarbeiten wollen.

BRIAN KENNY: Steph, klingt das für Sie zutreffend? Die Frage ist zweigeteilt: Was würden Sie zu dieser Aussage sagen? Und welche Daten erfassen Sie durch die Tausenden und Abertausenden von Transaktionen? Wie beeinflusst das Ihre Einstellung zum Produkt und hat es die Art und Weise, wie Sie den Service bereitstellen, verändert?

STEPHANIE SO: Was die zweite Maus betrifft, so ist es meiner Meinung nach absolut richtig, dass wir die Kioske sehr schnell in allen Restaurants ausbauen konnten. Das ist überraschend, da wir in vielerlei Hinsicht Zweiter oder sogar Dritter, Vierter oder Fünfter waren. Es gab große Franchises, die das bereits machten. Wir waren froh, dass wir es in diesem Tempo schaffen konnten und als Zweiter relativ schnell eingestiegen sind.

Wir haben zahlreiche aussagekräftige Daten darüber gesammelt, wie Verbraucher mit dem Kiosk interagieren, und das hat zu interessanten Erkenntnissen geführt. Durch zahlreiche Nutzertests und die Daten haben wir gelernt, dass wir tatsächlich deutlich mehr Doppelte verkauft haben, wenn wir keine Standardeinstellung anbieten und die Nutzer einfach eine aktive Auswahl treffen – einfach, doppelt oder dreifach.

Vielleicht gehört das zu einer wertfreien Zone, aber ich fand es tatsächlich interessant, dass ein Gast eigentlich nicht von einem Einzel- auf ein Doppelzimmer umsteigt. Es ist einfach nur Trägheit. Aber wenn man sie tatsächlich fragt, ob sie ein Doppelzimmer möchten, ist das fast so, als würde man von jemandem aufgefordert, aktiv zu wählen. Wir haben festgestellt, dass wir bei Doppelzimmern natürlich einen schönen Zuwachs bekommen haben, und das Gleiche gilt für Premium-Modifikationen wie Avocado und Speck und ähnliches, weil wir sie einfach bitten, den Kauf zu überdenken.

Wenn man einen Amazon-Warenkorb öffnet, ist nichts vorgefertigt. Das finde ich erfrischend. Aus den Daten haben wir gelernt: Wenn wir die erzwungene Auswahl abschaffen und die Gäste einfach eine Wahl treffen lassen, entscheiden sie sich oft für den Betrag, den sie heute ausgeben möchten, oder für die Frage: Wofür möchte ich mehr ausgeben? Soll mehr davon in meinen Burger oder mehr in die Schlagsahne auf meinen Shake?

Und ich denke, das sind Dinge, die wir anhand der Daten gesehen haben: Die Leute haben sich ganz natürlich selbst verkauft. Wir mussten nicht ständig dazu auffordern oder Pop-up-Nachrichten einblenden, die sagten: „Bitte kaufen Sie diese Dinge.“ Ich fand es tatsächlich viel natürlicher, als ehrlich gesagt, selbst ein Mensch hätte einen fragen müssen, weil er den Gesprächsfluss unterbrechen und sagen müsste: „Und möchten Sie auch…?“

BRIAN KENNY: Genau. Und die Kioske – ich weiß nicht, ob sie das schon tun, aber ich frage mich, ob Sie irgendwann Personalisierung als Mehrwert in Betracht ziehen, sodass das System beim Betreten erkennt, dass ich eine doppelte Bestellung möchte, und diese automatisch einstellt. Ist das Teil des Programms?

STEPHANIE SO: Ja. Wir stellen fest, dass unsere Kunden unsere App und Online-Bestellprogramme häufig nutzen, weil wir personalisierte Angebote darin haben. Aktuell veranstalten wir eine Burger-Challenge: Wer innerhalb von 30 Tagen zweimal bestellt, bekommt einen 10-Dollar-Gutschein. Die Leute legen Wert darauf, dass ihre Bestellungen für die Challenge zählen. Oder wir haben gerade ein Sonderangebot für Sommergrillprodukte, und die Leute sagen dann: „Oh, ich habe meine beiden Grillprodukte und will jetzt noch ein drittes.“

Ich denke, wir versuchen zunächst, die Brücke zum Kiosk zu schlagen, um sicherzustellen, dass alle Gamification-Elemente, die wir in unseren Vorbestellungskanälen integriert haben, auch im lokalen Kanal verfügbar sind. Und dann würden wir Gäste, die ein Konto bei Shake Shack haben, gerne mit Namen begrüßen, ihre Favoriten kennen und ihnen automatisch einige ihrer Lieblingsartikel anbieten.

BRIAN KENNY: Chris, ich frage mich, ob wir uns im Hinblick auf Ihre Forschung und die Branche insgesamt und den Sektor selbst in einer Art Wettrüsten befinden, bei dem Investitionen in Technologie und Infrastruktur immer wichtiger werden, weil jeder versucht, den anderen mit Erfahrung zu übertreffen?

CHRIS STANTON: Mir ist aufgefallen, dass Shake Shack die Dateninfrastruktur, die Analysefähigkeit und die Fähigkeit zur Personalisierung wirklich gut nutzt, so zentralisiert hat. Was mich bei den Interviews mit dem Shake-Shack-Team für diesen Fall wirklich überrascht hat, war, dass ich Jay Livingston, den ehemaligen CMO, zu seinem Job befragte. Er meinte: „Es geht um alles, was mit dem Kunden zu tun hat, vom Restaurantbetrieb über digitale Prozesse und Design bis hin zur Markenpositionierung .“

Und dieses kontextbezogene Engagement, das auf eine Person konzentriert wird, schafft meiner Meinung nach eine Art Schwungrad, das Daten liefert und deren Bedeutung versteht. Es ermöglicht eine gewisse Personalisierung und ermöglicht dadurch die Anpassung des Restaurantbetriebs. Das liegt wahrscheinlich an der Zentralisierung, da kein fragmentiertes Netzwerk von Teams an unterschiedlichen Themen arbeitet. Alles läuft bei einer Person zusammen.

Es ist also nicht so, dass ein Franchisegeber etwas für seinen Franchisenehmer tun muss, um ihn zur Nutzung der Daten oder zur Personalisierung zu bewegen. Alles läuft quasi zentral ab. Und die Fähigkeit, Erkenntnisse zu gewinnen und Kunden- und Mitarbeiterempathie durch ein Team zu gewinnen, das wirklich versteht, was in der Restaurantbranche passiert, hat Shake Shack meiner Meinung nach ermöglicht, im Vergleich zu anderen Unternehmen mit ähnlichen Entscheidungen und Investitionen so gut abzuschneiden.

BRIAN KENNY: Ich habe nur noch eine Frage an Sie alle. Ich fange mit Ihnen an, Steph: Wenn Sie an die ehrgeizigen Wachstumspläne Ihres neuen CEO denken, wissen wir, dass die Ausweitung auf viele weitere Organisationen oder Standorte dazugehört. Welche digitalen Möglichkeiten sehen Sie, um diese Skalierung zu ermöglichen, die, wie wir wissen, für ein Unternehmen sehr, sehr disruptiv sein kann?

STEPHANIE SO: Ich bin dankbar für die Investitionen der letzten Jahre. Sie haben es uns ermöglicht, uns mit dem Thema TAM für Shake Shack auseinanderzusetzen und einen adressierbaren Markt für uns zu definieren. Wir haben öffentlich erklärt, dass wir 1.500 Filialen erreichen wollen. Dabei werden auch einige digitale Aspekte eine Rolle spielen. Robs, unser neuer CEO, hat sich zum Ziel gesetzt, ein Ort zu sein, an dem ständig etwas Neues und Spannendes passiert.

Kulinarische Innovationen stehen in diesem Jahr bei uns im Mittelpunkt. Eine große Herausforderung war es, all diese kulinarischen Innovationen im digitalen Raum richtig zu gewichten, denn auf unseren digitalen Kanälen gibt es plötzlich häufiger neue Produkte, und ich muss sie gezielt hervorheben, ohne vom Rest der Speisekarte abzulenken.

Wir haben gerade ein einzigartiges Produkt entwickelt: den Dubai Chocolate Shake. Die Herstellung ist sehr komplex. Er besteht aus wahrscheinlich 17 Komponenten. Wir überziehen Becher mit einer Schokoladenhülle, die gefroren werden muss. Dann wird der Shake hineingegeben, und er knackt, wenn man ihn als Kunde in die Hand nimmt. Das sind also viele Schritte. Der Shake ist so komplex und so beliebt, dass wir die tägliche Verkaufsmenge begrenzen mussten. Ich denke oft darüber nach, wie ich es Gästen ermöglichen kann, ihn digital vorzubestellen und ihn trotzdem auf die im Shack verfügbare Menge anrechnen kann.

Viele Omnichannel-Produkte lassen sich noch immer nur schwer kanalübergreifend anbieten. Da Innovation und kulinarische Angebote immer schneller voranschreiten, müssen wir uns damit auseinandersetzen. Genau das wird meiner Meinung nach in den nächsten Jahren sehr interessant: Wie können wir digitale Kanäle noch stärker integrieren und einige dieser unglaublich kreativen Produkte, die wir derzeit in sehr begrenzten Mengen anbieten, digital umsetzen?

BRIAN KENNY: Ja, das ist super interessant, und ich möchte diesen Shake unbedingt probieren, weil er sehr lecker klingt.

Chris, ich überlasse Ihnen hier das letzte Wort. Wenn Sie über die allgemeinen Lehren nachdenken, die dieser Fall für andere Unternehmen haben könnte, die versuchen zu digitalisieren, ohne dabei ihre traditionellen Kernwerte und die Kundeninteraktion zu verlieren, frage ich mich: Wie schaffen Sie es, diese beiden Dinge in Einklang zu bringen?

Chris Stanton: Lassen Sie mich es zurück zum kalten Anruf nehmen, der die Rubrik ist. Ich denke, einer meiner Schüler hat es wahrscheinlich am besten ausgegeben, dass die Führung ausbalancierenden Werkzeugen und technischen Produkten mit Empathie erfordert. Und der Shake Shack -Ansatz zeigt wirklich, dass für mich jeder Unternehmensangestellte mindestens drei Tage in einer Hütte arbeitet. Ich denke, sie sind auch häufig in den Hütten und verstehen die Anthropologie dessen, was Kunden und insbesondere die Mitarbeiter durchmachen.

Meine Hauptbotschaft für andere Unternehmen, die über die Digitalisierung nachdenken, ohne ihre Kundenerfahrung negativ zu beeinflussen, ist, dass sie einen Teil dieser Empathie vom Führungsteam benötigen, die diese Entscheidungen treffen. Und Shake Shack hat kulturell dieses Empathie richtig bekommen, indem er die Führungskräfte dazu drängt, einige der Frontline -Aufgaben zu erledigen und mit den Kunden auf eine Weise zu interagieren, die es Steph und ihrem Team und anderen auf der Unternehmensseite ermöglicht, zu verstehen, was die Auswahlmöglichkeiten, die sie treffen, sowohl für den Kunden als auch für die Erfahrung der Angestellten und wie diese Art von Futtermitteln wieder in ein anderes Feiertag bedeutet.

Brian Kenny: Das ist großartig. Wir müssen in ein paar Jahren wiedersehen. Wir werden ein weiteres Gespräch führen und sehen, wie die Skalierung verlaufen ist. Das wäre großartig.

Steph, Chris, vielen Dank, dass Sie sich mir bei Cold Call angeschlossen haben.

Stephanie so: Danke.

Chris Stanton: Vielen Dank, Brian.

Brian Kenny: Wenn Sie einen kalten Anruf genießen, mögen Sie vielleicht unsere anderen Podcasts,das Klimaaufstand , das Coaching echter Führungskräfte , die Ideacast , die Verwaltung der Zukunft der Arbeit , des Skydecks , den Denken Sie groß, kaufen Sie klein und Frauen bei der Arbeit . Finden Sie sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts bekommen. Wenn Sie Vorschläge haben oder nur Hallo sagen möchten, möchten wir von Ihnen hören. Senden Sie uns eine E -Mail an [email protected] . Nochmals vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben. Ich bin Ihr Gastgeber Brian Kenny und Sie haben Cold Call , einen offiziellen Podcast der Harvard Business School und Teil des HBR Podcast Network, angehört.