Die Topmanager des Unternehmens drängen bereits auf die Verpflichtung des Stars.

Große europäische Unternehmen ändern ihre Strategie bei der Auswahl ihrer Top-Führungskräfte. Im Gegensatz zum vorherrschenden Modell, das auf der Einstellung hochkarätiger externer Mitarbeiter basiert, bevorzugen Vorstände zunehmend Führungskräfte, die im Unternehmen selbst ausgebildet wurden. Laut Forbes werden bis 2025 45 % der neuen Stellen mit internen Talenten besetzt sein – der höchste Prozentsatz seit sechs Jahren. In den letzten Monaten haben sich Giganten wie Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis und Renault für Profile mit einem tiefen Verständnis der Unternehmenskultur und Legitimität innerhalb der Teams entschieden , da sie davon überzeugt sind, dass diese Nähe angesichts regulatorischer Herausforderungen und interner Spannungen Stärke verleiht.

Eines der am häufigsten genannten Argumente bei der Ernennung intern ausgebildeter CEOs ist deren Fähigkeit, schnell zu handeln und Veränderungen reibungslos umzusetzen. Ángel Izquierdo, Direktor für Organisations- und Personaltransformation bei der Unternehmensberatung EY, bringt es so auf den Punkt: „Interne Kandidaten gelten als risikoärmere Option: Sie sind den Stakeholdern bekannt, verstehen das Geschäft und die Unternehmenskultur und wissen genau, was funktioniert hat und was nicht. All dies reduziert die Lernkurve und das Risiko kultureller Fehlanpassungen.“

Neben internem Wissen, so Orestes Wensell, General Manager von Talent Solutions bei Manpower, sei auch die Fähigkeit der Führungskräfte, Marktherausforderungen zu antizipieren, wichtig: „Ein erfolgreicher interner CEO muss nicht nur für Kontinuität sorgen; er muss auch in der Lage sein, die Zukunft vorauszusehen, Trends zu interpretieren und in einem zunehmend volatilen Umfeld einen klaren Kurs vorzugeben.“ Er betont zudem, dass „die Fähigkeit, bei Investoren, strategischen Kunden und Aufsichtsbehörden Vertrauen zu schaffen, ebenso wichtig ist wie die interne Unternehmensführung.“ Die Förderung interner Führungskräfte ermögliche zudem flexiblere Übergänge, so Izquierdo: „Die Suchkosten sinken und organisatorische Störungen werden minimiert.“

Diese Logik hat die jüngsten Entscheidungen geleitet. Bei Renault wählte der Vorstand im Juli François Provost, einen ehemaligen Einkaufsleiter mit über 20-jähriger Betriebszugehörigkeit, zum CEO . Seine „Erfahrung und Kenntnis des Unternehmens“ waren entscheidend, um die Kontinuität des Konzerns in einem Sektor zu gewährleisten, der sich im Umbruch zur Elektromobilität befindet und unter dem Druck chinesischer Hersteller steht. Bei Stellantis – einem Hersteller mit Marken wie Citroën, Peugeot und Fiat – wurde im Juni Antonio Filosa, ein weiterer Mitarbeiter des Unternehmens, zum CEO ernannt. Er stellte ein Team aus eng verbundenen Führungskräften vor und betonte, dass seine Kenntnis der Marken, Produkte und Kunden „für den Erfolg des Unternehmens von entscheidender Bedeutung“ sein werde.

In anderen Fällen ist die Entscheidung strategischem Ziel verpflichtet. Bei Novo Nordisk soll die Ernennung von Maziar Mike Doustdar nach über drei Jahrzehnten bei dem Pharmaunternehmen die Präsenz des Unternehmens in den USA stärken, einem Schlüsselmarkt für Adipositas-Behandlungen. Das Unternehmen hob Doustdars außergewöhnliche Entwicklung vom Verwaltungsassistenten sowie sein internationales Profil und seine Wurzeln in Ohio (USA) als entscheidende Faktoren für die Übernahme der Position hervor.

Rentabilität und Engagement

Neben der Kontinuität unterstützen auch die Finanzergebnisse diesen Trend. „Neue interne Führungskräfte ermöglichen nicht nur einen reibungsloseren Übergang, sondern erzielen im Durchschnitt auch bessere Ergebnisse als ihre externen Kollegen“, betont Izquierdo. Ein aktuelles Beispiel ist Bankinter, wo Gloria Ortiz im März 2024 nach zwei Jahrzehnten die Leitung übernahm. Seit ihrer Ernennung hat die Bank ihre Rentabilität und Wettbewerbsposition gestärkt.

Diese Situation ist darauf zurückzuführen, dass die Ernennung eines internen Senior Managers das Arbeitsumfeld und das Engagement der Mitarbeiter verbessert, erklärt Wensell: „Das sendet ein starkes Signal an die gesamte Organisation. Es bedeutet, dass interne Talente die Möglichkeit haben, in Positionen mit maximaler Verantwortung hineinzuwachsen, was die Wahrnehmung der Leistungsgesellschaft stärkt, ein Zugehörigkeitsgefühl erzeugt und die Teammotivation fördert.“

Es verbessert das Arbeitsumfeld und das Engagement der Mitarbeiter, da diese erkennen, dass sich aus ihrer Anstrengung eine echte Chance für Wachstum ergeben kann.

Orestes Wensell, Generaldirektor von Talent Solutions bei Manpower

Iberdrola konzentriert sich auf spanische Führungskräfte und ernannte kürzlich Pedro Azagra zum neuen CEO. Er war 25 Jahre im Unternehmen tätig und hatte zuvor als CEO in den USA gearbeitet. Seine Rolle bei der internationalen Expansion und seine Branchenkenntnisse wurden hervorgehoben. Auch Ikea ist diesem Trend gefolgt und hat bekannt gegeben, dass der Spanier Juvencio Maeztu mit 25 Jahren Erfahrung im Unternehmen im November 2025 die Position des CEO der Ingka Group, seines größten Franchisenehmers, übernehmen wird.

Dieser Trend ist nicht auf den spanischen Markt beschränkt und auch nicht auf die letzten Monate beschränkt. Laut einem Bericht von Russell Reynolds Associates, einer globalen Personalberatung, wurden 77 % der im Jahr 2023 ernannten CEOs börsennotierter Unternehmen weltweit intern befördert.

Die meisten Unternehmen strukturieren diese internen Nachfolgeprozesse mit speziellen Tools wie Talent Maps – Systemen zur Identifizierung von Mitarbeitern mit Führungspotenzial – und Assessment Centern für das obere Management, die komplexe Situationen simulieren, um strategische Kompetenzen zu bewerten, fügt Manpower hinzu. Mentoring , Coaching und Krisensimulationen werden ebenfalls eingesetzt, um zukünftige CEOs vorzubereiten. „All dies zielt darauf ab, nicht nur Manager, sondern transformative Führungskräfte auszubilden, die in der Lage sind, das Unternehmen gegenüber seinen Stakeholdern zu vertreten“, erklärt Wensell.

Wenn es nicht ausreicht, das Unternehmen zu kennen

Gesammelte Erfahrung in einem Unternehmen garantiert nicht immer effektives Management. „Ein CEO, der ausschließlich im Unternehmen ausgebildet wurde, scheut sich möglicherweise, etablierte Paradigmen zu hinterfragen oder die für Innovationen notwendigen externen Perspektiven einzubeziehen“, warnt Izquierdo. In Branchen mit erheblichen regulatorischen Veränderungen – Automobilindustrie, Energie, Telekommunikation oder Bankwesen – kann der Mangel an Einblicken in andere Unternehmenskulturen die Anpassung erschweren. Darüber hinaus kann eine zu große Nähe zur bestehenden Struktur „unpopuläre, aber notwendige Entscheidungen erschweren“, fügt er hinzu.

Auch Orestes Wensell warnt: „Wenn der Prozess nicht transparent gesteuert wird oder ein Nachfolger zu früh gefunden wird, besteht die Gefahr, dass andere Führungskräfte demotiviert oder die aktuelle Führungskraft sogar geschwächt wird.“ Auch innerhalb der Mitarbeiter könne es zu Spannungen kommen, gibt er zu bedenken.

Für erfolgreiche Besetzungen müssen Vorstände nach Profilen suchen, die Kontinuität mit einer transformativen Vision verbinden. Lourdes Centeno, ehemalige Vizepräsidentin der CNMV und Partnerin für Corporate Governance bei EY Abogados, betont, dass das Geschäftsumfeld in einem von geopolitischer, regulatorischer und technologischer Volatilität geprägten Kontext mehr verlangt: „Jede interne Führungskraft muss in der Lage sein, Risiken und Veränderungen zu antizipieren“, erklärt sie.

Neben strategischen und innovativen Fähigkeiten müssen Führungskräfte auch unter großem Druck gut kommunizieren und Vertrauen in ihre Teams aufbauen. „Wer Führungspositionen übernimmt, muss diese Spannungen abbauen und das Beste aus seinen Teams herausholen“, fügt Centeno hinzu.

Darüber hinaus wird die Notwendigkeit betont, eine auf Integrität basierende Unternehmenskultur zu fördern: „Eine interne Führungskraft muss ein starkes Engagement für ethische Grundsätze zeigen und eine Unternehmenskultur fördern, die Integrität und ethisches Verhalten auf allen Ebenen schätzt.“

Führungskräfte müssen ein Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Wandel finden und eine Kultur des Lernens und der offenen Kommunikation fördern, um langfristigen Erfolg sicherzustellen.

Lourdes Centeno, ehemalige Vizepräsidentin der CNMV und Partnerin für Corporate Governance bei EY Abogados

Die Obergrenze des internen Modells

Obwohl interne Besetzungen an Bedeutung gewinnen, setzen viele große börsennotierte Unternehmen weiterhin auf externe Mitarbeiter, insbesondere bei strategischen Neuausrichtungen. Zudem behindert mangelndes Vertrauen in interne Talente weiterhin den Übergang zu offeneren und kooperativeren Modellen, wie eine globale PwC-Umfrage mit 5.000 Führungskräften zeigt. Manpower ist überzeugt, dass „unbewusste Voreingenommenheit bei der Beurteilung, ein Mangel an vielfältigen Vorbildern in der Geschäftsleitung und geschlossene Machtnetzwerke bestimmte Profile und starre Organisationskulturen aufrechterhalten, die Frauen, internationalen Fachkräften oder jungen Menschen mit Potenzial den Zugang zu solchen Positionen erschweren.“

Obwohl der Aufstieg interner Führungskräfte ein Bekenntnis zur Kontinuität widerspiegelt, verdeutlicht er auch Schwächen wie den Mangel an Diversität in Führungspositionen. Bis 2025 hat kein IBEX-35-Unternehmen eine Frau zur neuen CEO ernannt. Gloria Ortiz von Bankinter war im März 2024 die letzte.