Şirketin üst düzey yöneticileri yıldız oyuncunun transferi için şimdiden baskı yapmaya başladı.

Büyük Avrupalı ​​şirketler, üst düzey yöneticilerini seçerken stratejilerini değiştiriyor. Üst düzey dış işe alımlara dayanan baskın modelin aksine, yönetim kurulları giderek daha fazla kurum içinde yetişmiş liderlere öncelik veriyor. Forbes'a göre, 2025 yılına kadar yeni pozisyonların %45'i kurum içi yeteneklerle doldurulacak ve bu, son altı yılın en yüksek oranı. Son aylarda, Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis ve Renault gibi devler , kurum kültürünü derinlemesine anlayan ve ekipler içinde meşruiyeti olan profilleri tercih ediyor ve bu tür bir yakınlığın düzenleyici zorluklar ve iç gerilimler karşısında güç sağladığına inanıyor.

Şirket içi eğitimli CEO'ları atarken en sık tekrarlanan argümanlardan biri, sürtüşme yaratmadan hızlı hareket etme ve değişiklikleri uygulama becerileridir. Danışmanlık firması EY'nin Organizasyon ve İş Gücü Dönüşümü direktörü Ángel Izquierdo bunu şu şekilde özetliyor: "Şirket içi adaylar daha düşük riskli bir seçenek olarak algılanıyor: Paydaşlar tarafından tanınıyorlar, işletmeyi ve kurum kültürünü anlıyorlar ve neyin işe yarayıp neyin yaramadığını iyi biliyorlar. Tüm bunlar, öğrenme eğrisini ve kültürel uyumsuzluk riskini azaltıyor."

Manpower Yetenek Çözümleri Genel Müdürü Orestes Wensell, şirket içi bilginin ötesinde, pazar zorluklarını öngörme becerilerinin de değerli olduğunu ekliyor: "Başarılı bir şirket içi CEO, sürekliliği sağlamakla sınırlı değildir; geleceği okuyabilmeli, trendleri yorumlayabilmeli ve giderek daha değişken bir ortamda net bir rota çizebilmelidir." Ayrıca, "yatırımcılara, stratejik müşterilere ve düzenleyicilere güven aşılama becerilerinin, işletmenin şirket içi yönetimi kadar önemli olduğunu" vurguluyor. Izquierdo, şirket içi liderlerin terfi ettirilmesinin daha çevik geçişlere olanak sağladığını da belirtiyor: "Arama maliyetleri düşer ve organizasyonel aksaklıklar en aza indirilir."

Bu mantık, son kararlara yön verdi. Renault'da yönetim kurulu, Temmuz ayında şirkette 20 yılı aşkın süredir satın alma müdürü olarak görev yapan François Provost'u CEO olarak seçti . Provost'un "şirket deneyimi ve bilgisi", elektrikliye geçiş sürecinde olan ve Çinli üreticilerin baskısı altındaki bir sektörde grubun devamlılığını sağlamada kilit rol oynadı. Citroën, Peugeot ve Fiat gibi markaları bünyesinde barındıran Stellantis'te ise şirket içi bir diğer isim olan Antonio Filosa, Haziran ayında CEO olarak atandı. Filosa, markalar, ürünler ve müşteriler hakkındaki bilgisinin "şirketin başarısı için hayati önem taşıyacağını" vurgulayarak, birbirine sıkı sıkıya bağlı liderlerden oluşan bir ekip sundu.

Diğer durumlarda, karar stratejik hedeflere yanıt verir. Novo Nordisk'te, Maziar Mike Doustdar'ın ilaç şirketinde otuz yılı aşkın bir süre çalıştıktan sonra atanması, şirketin obezite tedavileri için kilit bir pazar olan Amerika Birleşik Devletleri'ndeki varlığını güçlendirmeyi amaçlıyor. Şirket, Doustdar'ın idari asistanlıktan olağanüstü ilerlemesinin yanı sıra uluslararası profilini ve Ohio'daki (ABD) köklerini, bu görevi üstlenmesindeki temel faktörler olarak vurguladı.

Kârlılık ve bağlılık

Sürekliliğin ötesinde, finansal sonuçlar da bu eğilimi destekliyor. Izquierdo, "İlk kez şirket içi yöneticilik yapanlar, daha sorunsuz bir geçiş sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda ortalama olarak şirket dışı meslektaşlarından daha iyi sonuçlar elde ediyorlar," diye belirtiyor. Son zamanlardaki bir örnek, Gloria Ortiz'in yirmi yıllık kariyerinin ardından Mart 2024'te göreve geldiği Bankinter. Göreve geldiğinden beri banka, kârlılığını ve rekabetçi konumunu güçlendirdi.

Bu durum, şirket içi bir üst düzey yönetici atamanın çalışma ortamını ve çalışan bağlılığını iyileştirmesinden kaynaklanıyor, diye açıklıyor Wensell: "Bu, tüm kuruluşa güçlü bir mesaj gönderiyor. Bu, şirket içi yeteneklerin maksimum sorumluluk gerektiren pozisyonlara yükselme fırsatına sahip olması anlamına geliyor, bu da liyakat algısını güçlendiriyor, aidiyet duygusu yaratıyor ve ekip motivasyonunu artırıyor."

Çalışanlar çabanın gerçek bir büyüme fırsatına dönüşebileceğini gördüklerinde çalışma ortamı ve çalışan bağlılığı iyileşir.

Manpower'da Yetenek Çözümleri Genel Müdürü Orestes Wensell

İspanyol yöneticilere odaklanan Iberdrola, Pedro Azagra'yı şirkette 25 yıl geçirdikten ve Amerika Birleşik Devletleri'nde CEO olarak görev yaptıktan sonra yeni CEO olarak atadı. Bu, Azagra'nın uluslararası büyümedeki rolünü ve iş bilgisini vurguladı. Ikea bile bu eğilimi takip ederek, şirkette 25 yıllık deneyime sahip İspanyol Juvencio Maeztu'nun Kasım 2025'te en büyük franchise'ı olan Ingka Group'un CEO'su olacağını duyurdu.

Bu trend sadece İspanya pazarıyla sınırlı değil, son aylara da özgü değil. Küresel yönetici arama danışmanlık firması Russell Reynolds Associates'in raporuna göre, 2023 yılında dünya genelinde halka açık şirketlerde atanan CEO'ların %77'si şirket içinden terfi etti.

Manpower, çoğu şirketin bu dahili halefiyet süreçlerini, liderlik potansiyeli olan çalışanları belirleyen yetenek haritaları ve stratejik yetkinlikleri değerlendirmek için karmaşık durumları simüle eden üst düzey yönetim değerlendirme merkezleri gibi belirli araçlarla yapılandırdığını ekliyor. Mentorluk , koçluk ve kriz simülasyonları da geleceğin CEO'larını hazırlamak için kullanılıyor. Wensell, "Tüm bunlar sadece yöneticileri değil, aynı zamanda kurumu paydaşları önünde temsil edebilecek dönüştürücü liderleri de geliştirmeyi amaçlıyor" diye açıklıyor.

Şirketi bilmek yeterli olmadığında

Bir şirkette edinilen deneyim her zaman etkili bir yönetimi garanti etmez. Izquierdo, "Tamamen şirket içinde eğitim almış bir CEO, yerleşik paradigmaları sorgulamaktan veya inovasyon için gerekli dış bakış açılarını benimsemekten çekinebilir," diye uyarıyor. Otomotiv, enerji, telekomünikasyon veya bankacılık gibi önemli düzenleyici değişikliklerden geçen sektörlerde, diğer kurum kültürlerine aşinalık eksikliği, adaptasyonu zorlaştırabilir. Dahası, mevcut yapıya aşırı yakınlık, "popüler olmayan ancak gerekli kararlar almayı zorlaştırabilir" diye ekliyor.

Benzer şekilde Orestes Wensell, "Süreç şeffaf bir şekilde yönetilmezse veya halef çok erken belirlenirse, şirket diğer yöneticilerin motivasyonunu düşürme veya mevcut yöneticiyi zayıflatma riskiyle karşı karşıya kalır" uyarısında bulunuyor. Çalışanlar arasında da gerginliklerin ortaya çıkabileceğini belirtiyor.

Başarılı atamalar için yönetim kurulları, sürekliliği dönüştürücü bir vizyonla birleştiren profiller aramalıdır. CNMV eski başkan yardımcısı ve EY Abogados'ta Kurumsal Yönetimden sorumlu ortak olan Lourdes Centeno, jeopolitik, düzenleyici ve teknolojik dalgalanmaların damga vurduğu bir ortamda, iş ortamının daha fazlasını talep ettiğini vurguluyor: "Herhangi bir şirket içi liderin riskleri ve değişiklikleri öngörme yeteneğine sahip olması gerekecektir," diye açıklıyor.

Stratejik ve yenilikçi becerilerin yanı sıra, liderler yoğun baskı altında bile iyi iletişim kurmalı ve ekipleriyle güven inşa etmelidir. Centeno, "Liderlik pozisyonlarını üstlenenler bu gerginlikleri azaltmalı ve ekiplerinden en iyi performansı ortaya çıkarmalıdır" diye ekliyor.

Ayrıca dürüstlüğe dayalı bir örgüt kültürünün oluşturulmasının gerekliliği vurgulanıyor: "Bir iç lider, etik ilkelere güçlü bir bağlılık göstermeli, her düzeyde dürüstlüğe ve etik davranışa değer veren bir örgüt kültürünü teşvik etmelidir."

Liderler, uzun vadeli başarıyı garantilemek için süreklilik ve değişim arasında bir denge bulmalı, öğrenme ve açık iletişim kültürünü teşvik etmelidir.

CNMV'nin eski başkan yardımcısı ve EY Abogados'ta Kurumsal Yönetimden sorumlu ortak Lourdes Centeno

İç modelin tavanı

Şirket içi atamalar ivme kazansa da, birçok büyük halka açık şirket, özellikle stratejik bir değişim arayışındayken, dışarıdan işe alımları tercih etmeye devam ediyor. Ayrıca, PwC'nin 5.000 yöneticiyle yaptığı küresel bir anketin de gösterdiği gibi, şirket içi yeteneklere duyulan güven eksikliği, daha açık ve iş birlikçi modellere geçişi engellemeye devam ediyor. Manpower olarak, "değerlendirmelerdeki bilinçsiz önyargılar, üst düzey yönetimde çeşitli rol modellerinin eksikliği ve kapalı güç ağlarının, kadınların, uluslararası profesyonellerin veya potansiyeli olan gençlerin bu tür bir pozisyona erişimini engelleyen belirli profilleri ve katı organizasyon kültürlerini sürdürdüğü"ne inanıyoruz.

Dolayısıyla, şirket içi liderlerin yükselişi sürekliliğe olan bağlılığı yansıtsa da, üst düzey yönetim pozisyonlarında çeşitlilik eksikliği gibi sınırlamaları da vurgulamaktadır. 2025 yılına kadar hiçbir IBEX 35 şirketi yeni CEO olarak bir kadın atamamıştır. Sonuncusu Mart 2024'te Bankinter'dan Gloria Ortiz'di.