Brak improwizacji: oto sposób na zażegnanie kryzysu reputacyjnego w mediach społecznościowych.

Jeden niefortunny komentarz lub złe zarządzanie mogą stać się viralem i w rekordowym czasie zaszkodzić reputacji marki lub firmy . Jak wyjaśnia Fernando Checa García, profesor studiów magisterskich z zakresu mediów społecznościowych na Uniwersytecie Międzynarodowym w La Rioja (UNIR), to, co kiedyś docierało do tradycyjnych mediów i opinii publicznej przez kilka dni, a nawet tygodni, obecnie może stać się przedmiotem debaty cyfrowej w ciągu kilku godzin. Reputacja, jak mówi, „to zasób, którego zbudowanie może zająć lata i który można stracić w jednym tweecie”.

„Kiedy mówimy o kryzysach reputacyjnych, ich źródło często nie jest komunikacyjne, ale operacyjne, środowiskowe lub regulacyjne. „Może to wynikać na przykład z nowych przepisów, które bezpośrednio wpływają na firmę, a których złe zarządzanie kończy się wpływem na reputację” — analizuje Mireia Sáenz de Buruaga, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej i zarządzania kryzysowego w Burson. W rzeczywistości, podczas zarządzania kryzysami lub opracowywania matryc ryzyka i protokołów dla firm, obserwuje się, że ryzyka reputacyjne często wynikają z innych obszarów, takich jak operacje lub zasoby ludzkie. Reputacja to tylko jedna kategoria, ale często jest najbardziej dotknięta i najbardziej widoczna.

Dlatego eksperci radzą, żeby nie improwizować. Kryzysy stają się problematyczne, gdy zaskakuje cię brak przygotowania i po prostu reagujesz. W tym miejscu tracimy kontrolę. Jeśli jesteś przygotowany, nawet na nieprzewidziany kryzys, masz przynajmniej odpowiednie narzędzia i procedury. Na przykład w razie wypadku w pracy, czy czegoś przypadkowego, najważniejsze jest nie udokumentowanie całego protokołu, ale wiedza, jak sobie z nim poradzić, by zminimalizować jego skutki.

Chociaż wiele firm ma plany awaryjne, nie zawsze są one aktualne lub operacyjne, gdy są najbardziej potrzebne. Kluczem nie jest przewidywanie kryzysu – bo rzadko kiedy daje on ostrzeżenie – ale założenie, że nastąpi, i przygotowanie się do działania, by złagodzić jego skutki. Jak powiedział Miguel López-Quesada, prezes Dircom, „kryzys nie jest czymś, na co się czeka: jest wykrywany w czasie rzeczywistym i rozwiązywany poprzez aktywne słuchanie ”. Zarządzanie kryzysowe przestało być ćwiczeniem reakcyjnym, a stało się dyscypliną przewidującą, wymagającą ciągłej uwagi i szybkości reakcji. A środowisko cyfrowe jeszcze bardziej zwiększyło to zapotrzebowanie. Nie tylko przyspiesza to oddziaływanie, ale również zwiększa zasięg. To, co zaczyna się w Internecie, często szybko przenosi się do świata realnego, wpływając na relacje z klientami, inwestorami, rządami i innymi interesariuszami. Żyjemy i reagujemy w przyspieszonym tempie, co sprawia, że ​​każdy kryzys jest intensywniejszym, bardziej emocjonalnym i trudniejszym do opanowania doświadczeniem.

Z perspektywy osób, które wspierają firmy w tych krytycznych momentach, takich jak Burson, praca nie zaczyna się w momencie wybuchu kryzysu, ale dużo wcześniej. Przygotowanie jest częścią codziennego życia. I to wykracza daleko poza posiadanie protokołu: „Plan na papierze jest bezużyteczny, jeśli nikt nie wie, jak go uruchomić, jeśli rzecznik nie jest przeszkolony lub jeśli scenariusze nie zostały przećwiczone”. Przedsiębiorstwa są obecnie znacznie bardziej świadome tego, że ryzyko wiąże się z wieloma różnymi obszarami. Postrzegają kryzys jako zjawisko poprzeczne . Awaria operacyjna, nowe przepisy lub zmiana w łańcuchu dostaw mogą wywołać kryzys reputacyjny. Wymaga to zaangażowania wielu innych działów — od działu zgodności po dział kadr.

W tym samym duchu López-Quesada twierdzi, że obecna sytuacja nie pozostawia miejsca na improwizację, a dokument schowany w szufladzie nie jest strategią. Różnica polega na tym, że obowiązuje protokół: istnieją dobrze zorganizowane zespoły, jasno określone role i prawdziwe ćwiczenia. Zapobieganie to nie teoria, to stała praktyka. Tylko organizacje, które włączyły zarządzanie reputacją do swojej strategii, dysponują dobrze przeszkolonymi zespołami, protokołami i komunikatywnym przywództwem, są w stanie najlepiej znosić dzisiejszą kontrolę publiczną.

Mimo że firmy czują się przygotowane, jednym z najczęstszych błędów, jakie popełniają, pozostaje milczenie: czekają, aż burza minie, tak jakby wirus mógł zostać dezaktywowany sam z siebie. A to ryzykowna strategia – podkreśla Checa. W dzisiejszym społeczeństwie wymagane jest szczere i jasne przekazywanie informacji . Milczenie lub bagatelizowanie tego, co się dzieje, nie tylko nie rozwiązuje problemu, ale wręcz go pogarsza. „Komunikacja nie polega tylko na wysyłaniu wiadomości; chodzi o stawienie czoła sytuacji, stawienie jej czoła, a jeśli zdarzy się prawdziwa porażka, przyznanie się do niej i zajęcie się nią”. Przeciwne podejście, takie jak przyjęcie tonu obronnego, zachowywanie dystansu lub, co gorsza, obwinianie innych, tylko potęguje kryzys.

Dlatego pierwszym krokiem zawsze musi być przejrzystość. Nie możemy jednak zapominać, że środowisko cyfrowe sprawiło, że zarządzanie kryzysowe stało się bardziej złożone niż kiedykolwiek wcześniej. Media społecznościowe, fake newsy , natychmiastowa propaganda… W wielu przypadkach organizacja musi szybko zaprzeczać, wyjaśniać i naprawiać. A żeby to zrobić, kiedy historia już krąży kanałami, nad którymi trudno zapanować, potrzebne jest nie tylko przygotowanie, ale także zręczność, konsekwencja i osąd.

Pierwszą rzeczą jest potwierdzenie faktów, zrozumienie skali problemu i ocena, jak rozwija się dyskusja w mediach społecznościowych . Dopiero wtedy można udzielić odpowiedzi dostosowanej do kanału, tonu i czasu – uważa Dircom. Dlatego pierwsze kilka minut wymaga trzech rzeczy: uruchomienia odpowiedniego sprzętu, potwierdzenia faktów i oceny kontekstu. Bez tego trójkąta każda komunikacja jest ryzykowna. „Musimy zrozumieć, co się wydarzyło, kto jest zaangażowany i jak rozwija się rozmowa. Dopiero wtedy możesz rygorystycznie zdecydować, co powiedzieć, komu i jak.

W obliczu kryzysu głos marki musi brzmieć wyraźnie, uczciwie i wiarygodnie. A w tym przypadku kluczowa jest postać rzecznika . Eksperci analizują, że osoba ta musi mieć odpowiednie kwalifikacje, wiedzę merytoryczną i umiejętność komunikowania się w czasie rzeczywistym, w zwięzłych formatach, a także radzić sobie z presją bardzo wymagającego środowiska. Nie zawsze musi to być dyrektor generalny, ale musi to być osoba potrafiąca reprezentować organizację i budować zaufanie. A właściwy wybór profilu jest częścią sukcesu.

Ponadto nie wystarczy powiedzieć, że trwają prace nad rozwiązaniem. Należy to wykazać, jasno przekazać i jeśli taka istnieje, należy przyjąć na siebie odpowiedzialność. Ludzie nie wybaczają, gdy ktoś ich okłamuje lub ignoruje, jak to miało miejsce w przypadku koncernu motoryzacyjnego Stellantis i problemów z silnikami PureTech – wspomina Checa – kiedy to tysiące użytkowników zgłaszało poważne problemy z tymi silnikami. „Reakcja marki była późna i słaba, z niewielką i niejasną komunikacją. Do dziś fora są pełne skarg. Reputacja budowana przez lata została nieodwracalnie nadszarpnięta” – mówi.

Jednakże wystąpienie Czerwonego Krzyża podczas ćwiczeń DANA w Walencji wyróżnia się. „W obliczu zorganizowanego ataku online opartego na zmanipulowanych informacjach organizacja zareagowała szybko i transparentnie: wygenerowała własne treści z ziemi, nagrała filmy, wyjaśniła w czasie rzeczywistym, co robi, a nawet stworzyła dedykowaną stronę ze zweryfikowanymi danymi na temat swojej akcji humanitarnej. Pomimo hałasu, odbiór społeczny pozostał pozytywny” – mówi. W tym przypadku przejrzystość i widoczność odegrały decydującą rolę w przeciwdziałaniu negatywnemu wpływowi.

Te przykłady pokazują, że w kryzysach nie chodzi tylko o zarządzanie, ale że można je przekształcić w okazję do wykazania się spójnością, odpowiedzialnością i zaangażowaniem. Oczywiście, jeśli działania podejmowane są szybko, przejrzyście i uczciwie , a sieci nie tylko wzmacniają problem, ale mogą także wzmacniać rozwiązanie, jeśli są właściwie wykorzystywane – podsumowuje profesor Checa.

Dla Sáenza obecne środowisko wymaga proaktywnej postawy: „Posiadanie narzędzi do słuchania społecznego, wiedza, jak interpretować trendy regulacyjne , zrozumienie pulsu społecznego... Wszystko to jest częścią inteligencji reputacyjnej, która nie tylko mierzy, ale także interpretuje. Bez tego strategicznego odczytu dane są bezużyteczne. Istnieją narzędzia do słuchania społecznego, analiza semantyczna, pulpity nawigacyjne reputacji i modele ryzyka, które pozwalają monitorować w czasie rzeczywistym, co jest powiedziane, jak jest powiedziane i kto to mówi. Istotne jest nie tylko to, ile wzmianek jest, ale kierunek rozmowy i wpływ osób zaangażowanych.

Ale równie ważna jak pomiar jest umiejętność interpretacji. Wywiad reputacyjny wymaga połączenia danych, kontekstu i osądu. Najbardziej zaawansowane organizacje porównują wskaźniki biznesowe z postrzeganiem społecznym, identyfikują rozbieżności między tym, co faktycznie mówią, a tym, co się o nich mówi, i dostosowują zarówno swoją narrację, jak i decyzje strategiczne. Zarządzanie reputacją polega na dostosowywaniu tego, co się mówi, co się robi i co się postrzega. Bez spójności nie ma trwałej poprawy.

Nie możemy zapominać, że firmy tworzą ludzie. Błędy istnieją, ale nie można wybaczyć zaprzeczania im lub nie przyznawania się do nich. Raz utracone zaufanie bardzo trudno odzyskać.