I tipi di domande che ogni leader dovrebbe porsi

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Sono Amanda Kersey, caporedattrice e produttrice di HBR.

Uno dei modi più semplici per rafforzare la propria leadership è porre domande più efficaci. Possono rivelare informazioni che altrimenti sfuggirebbero, creare fiducia e persino renderci più persuasivi. Ma la maggior parte di noi non chiede abbastanza; e quando lo fa, non sempre lo fa nel modo più efficace.

In questa puntata di IdeaCast del 2018, la conduttrice Sarah Green Carmichael parla con Leslie John e Alison Wood Brooks, docenti della Harvard Business School. La loro ricerca dimostra come domande ponderate, siano esse aperte, mirate o di approfondimento, possano cambiare il modo in cui si viene percepiti come leader e come colleghi.

Ecco Sarah.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Leslie, grazie mille per essere qui con noi oggi.

LESLIE K. JOHN: Grazie per avermi invitato.

SARAH GREEN CARMICHAEL: E Alison, grazie per essere tornata.

ALISON WOOD BROOKS: Sono così felice di essere tornata.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Allora, cominciamo col parlare dei vantaggi che derivano dal porre domande efficaci nel mondo degli affari.

ALISON WOOD BROOKS: In realtà, la domanda migliore potrebbe essere: qual è il vantaggio di fare domande nel mondo degli affari? Perché i vantaggi sono così abbondanti. Ehm, vorrei iniziare semplicemente dicendo che la maggior parte delle persone non fa abbastanza domande e si perde molti, moltissimi vantaggi, incluso il fatto che fare domande apre le porte allo scambio di informazioni. Quando ti faccio delle domande, molto probabilmente risponderai e io scoprirò cosa hai in mente. Quindi questo è lo scambio di informazioni, è molto prezioso. Oltre allo scambio di informazioni, sappiamo che fare domande aumenta la simpatia interpersonale perché dimostro di essere interessato a imparare e a capire cosa hai in mente, sembro molto reattivo ed empatico nei tuoi confronti, adotto il tuo punto di vista e mi preoccupo per te. E questo è piacevole. Ehm, sappiamo anche che porre domande aumenta la persuasione, ehm, ancora una volta, perché assumo la tua prospettiva, invece di cercare di vendere, vendere, vendere, imparo ciò di cui hai bisogno e poi posso trasmettertelo.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Molti vantaggi.

LESLIE K. JOHN: Ma uno degli spunti più affascinanti della ricerca di Alison su questo argomento è che le persone non lo apprezzano. Quindi, per noi non è ovvio, non lo facciamo, non lo facciamo... sottovalutiamo davvero il valore e il potere delle domande.

ALISON WOOD BROOKS: Sì. Anche le persone coinvolte in una conversazione sono consapevoli di quante domande hanno fatto e di quante domande hanno fatto gli altri, ma non intuiscono il legame tra il porre domande e il piacere, la persuasione e lo scambio di informazioni. Semplicemente non è ovvio, il che è uno dei motivi per cui probabilmente non facciamo abbastanza domande. Non comprendiamo gli abbondanti benefici che ci attendono.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Mi sorprende sentirti dire che le persone non capiscono il legame tra fare domande e diventare più simpatici, perché è uno dei consigli che si danno sempre per un appuntamento: fare tante domande. L'ho fatto io quando ho avuto un insuccesso negli incontri online, ehm, molti anni fa. Mi dicevo: "Mi impegnerò a fare tante domande perché penso che, sai, è così che otterrò il secondo appuntamento". No! Niente secondi appuntamenti. Davvero... non so cosa stessi sbagliando, qualcosa!

LESLIE K. JOHN: Penso che ci sia, ehm, una potenziale ironia interessante nel fatto che quando desideri davvero qualcosa, come, per esempio, un contesto di appuntamenti, se vai a un primo appuntamento e sei davvero attratto dalla persona, penso che istintivamente entriamo in questa "modalità vendita", questa modalità in cui, tipo, abbiamo bisogno di dirle cose su di noi per farci piacere. Ma penso che per molti versi, e la ricerca lo indica, questo sia un modello mentale un po' imperfetto. Dove, in realtà, se li facciamo parlare, ci apprezzeranno di più a causa del punto di Alison, una delle sue scoperte, che le persone semplicemente non si rendono conto che pensiamo di essere forse troppo egocentrici in tutto questo.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Quindi, quali sono alcune delle domande che avete trovato davvero efficaci?

LESLIE K. JOHN: Quindi, in situazioni in cui qualcuno potrebbe essere tentato di mentirti, se fai una domanda che presuppone che ciò che non vuole dirti sia vero, questa è una strategia più efficace per convincerlo a dirti la verità rispetto a una domanda che fa il contrario. Quindi, un esempio potrebbe essere, immagina di... è molto semplice, immagina di parlare con un fornitore e di chiederti se consegnerà in tempo. Ehm, l'informazione sensibile che il fornitore potrebbe essere reticente a divulgare è che no, non saremo puntuali. Quindi, potresti chiederglielo, potresti dire che sarai puntuale, giusto? Questa è un'ipotesi piuttosto ottimistica, oppure potresti dire: "Immagino che potresti essere un po' in ritardo, giusto?". E questa sarebbe un'ipotesi pessimistica. Quindi, è più facile per il fornitore dire la verità quando gliela chiedi in modo pessimistico perché deve solo confermare qualcosa. Mentre se lo chiedi in modo ottimistico, è più difficile per il fornitore ammettere una cosa. Quindi, devono contraddirti. Dovrebbero dire, tipo, in realtà, scriveremo. Il punto fondamentale è che vuoi rendere le cose facili per l'altra parte in queste situazioni competitive. Vuoi che sia facile per loro dirti ciò che per loro è difficile dirti. Quindi, puoi pensare a come strutturare le tue domande in modo che siano essenzialmente utili per loro.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Che ne dici di una sorta di differenza tra domande aperte e domande chiuse? Di solito, nel mio lavoro di intervistatrice, cerco di fare molte domande aperte, ma ci sono situazioni in cui queste non sono efficaci quanto una domanda più serrata e chiusa?

ALISON WOOD BROOKS: Sì, quindi dipende dai tuoi obiettivi. E penso che se stai intervistando qualcuno o stai cercando di fare brainstorming o di capire quali sono i suoi interessi, facendo domande aperte, il modo in cui risponde a quelle domande sarà indicativo di ciò che ha in mente, giusto? Gli stai dando ampio margine di manovra per decidere, tipo, come risponderò a questa domanda? Ora, se passi a una conversazione più competitiva in cui le persone saranno caute sulle informazioni che hanno, allora le domande mirate possono essere molto efficaci per cercare di scoprire la verità. È molto difficile mentire esplicitamente in faccia a qualcuno quando dico, ok, mi stai vendendo questo iPod usato che non è stato danneggiato in passato. È molto più difficile dire di no. Esatto, direttamente in faccia con una domanda sì-no. Poi se dico, raccontami la storia di questo iPod. Allora puoi mentire per omissione abbastanza facilmente. Ehm, un altro tipo di domanda che vorrei sostenere, così magica e potente, è la domanda di follow-up. Quindi qui stiamo parlando di esempi e scenari molto specifici in cui certi tipi di domande saranno efficaci. Le domande di follow-up sono quasi sempre efficaci. Ok. Dimostrano che stai ascoltando ciò che la persona ha già detto. Stai cercando di approfondire, il che dimostra che hai ascoltato, che ti interessa e che vuoi saperne di più, il che è l'incarnazione stessa dell'empatia e della prospettiva. Quindi, sembri una persona molto premurosa e intelligente perché imparerai altre informazioni. È come se tutte le cose positive fossero racchiuse in un'unica strategia di domande.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Credo che ora ci stiamo rendendo conto del perché non ho ottenuto secondi appuntamenti. Credo di non aver fatto domande di approfondimento, ho semplicemente fatto una lista casuale di domande. Okay. Quindi, perché la domanda di approfondimento... proverò a fare una domanda di approfondimento sulle domande di approfondimento. Perché le domande di approfondimento sono così tanto più efficaci di altri tipi di domande?

ALISON WOOD BROOKS: Quindi, le domande che non sono domande di approfondimento, le classificheremmo: sono domande introduttive, tipo, ciao, come stai? Oppure domande retoriche che non richiedono nemmeno una risposta. Ma il più delle volte le domande di approfondimento sono domande che cambiano argomento. Quindi, potrei dire cose come: da dove vieni? Ascolta, ascolta, ascolta, ascolta. Ti piace la band U2? Ascolta, ascolta, ascolta, ascolta. Quindi, sembra che tu stia procedendo lungo l'elenco degli argomenti, il che va bene, ma sarebbe molto più coinvolgente e interessante dire: da dove vieni? Oh, sono stata a Tuscaloosa. Vivi in ​​questo quartiere? Avevo un'amica che veniva da lì, sai, dove sei cresciuta? Com'erano i tuoi genitori? Com'era la tua casa? Di cosa ti penti di essere cresciuta lì? Tutti i tipi di domande di approfondimento che rendono il tutto davvero coinvolgente. Quasi tutti gli effetti che otteniamo ponendo domande sono spiegati dal potere delle domande di follow-up.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Sembra che molti di questi consigli dipendano dal contesto. Quindi, se hai una relazione conflittuale in cui pensi che la persona possa mentirti, devi adottare un approccio diverso. E se non sei esattamente sicuro di come ti collochi con qualcuno con cui magari lavori bene, ma non sempre benissimo, e non sei sicuro se questa persona sia un amico, un nemico o una specie di "nemico-amico".

ALISON WOOD BROOKS: Sembra che tu stia parlando per esperienza, Sarah, e loro si innervosiranno.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Penso che tutti noi abbiamo avuto delle relazioni, soprattutto sul lavoro, in cui non eravamo esattamente sicuri di dove ci trovassimo.

ALISON WOOD BROOKS: No, credo che abbiamo quasi costruito questa falsa dicotomia in cui presumiamo che tutti sappiano che ci si trova in una conversazione cooperativa o competitiva...

LESLIE K. JOHN: E che ognuno è l'uno o l'altro.

ALISON WOOD BROOKS: Giusto? E in effetti, la maggior parte delle conversazioni ha obiettivi misti. L'obiettivo è cooperativo, divertirsi e godersi le interazioni con gli altri. Di solito, c'è una sorta di conflitto di obiettivi anche tra i manager e i loro diretti collaboratori. Se devi dare un feedback, un feedback costruttivo, se devi valutare le prestazioni, se devi negoziare uno stipendio. E spesso non sai davvero qual è il mix di obiettivi cooperativi e competitivi in ​​questa interazione in cui ci troviamo in questo momento. Quindi, la tua domanda è giusta. Come gestiamo questa situazione? Ehm, sosterrò che in quasi tutti gli scenari, che siano cooperativi o competitivi, fare domande non fa male. Fa molto meno male di quanto si pensi. Quindi, siamo molto reticenti a fare domande perché temiamo di chiedere qualcosa di maleducato, incompetente o inappropriato e, nei nostri risultati e nelle nostre scoperte, scopriamo che ci sono pochissime domande che le persone percepiscono come maleducate, incompetenti o inappropriate, e così via, e poi soprattutto le domande di follow-up. Quindi, inizia da qualche parte, ascolta la loro risposta e poi fai un follow-up. E questo funzionerà in quasi tutte le situazioni.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Quando è meglio porre prima la domanda difficile? Evita di scaldare un po' la mente e poi arrivare al momento in cui chiedi ciò che vuoi veramente chiedere.

LESLIE K. JOHN: Sì. Quindi, c'è uno dei miei pezzi di ricerca preferiti, uh, è questo lavoro di Arthur Aron, è un classico su come lui e i suoi coautori hanno portato le persone in laboratorio e le hanno fatte porre domande a vicenda. E hanno istruito la diade – quindi hanno diviso i partecipanti in piccoli gruppi di due, che non si conoscevano prima dello studio – e hanno fatto in modo che ogni gruppo di due si facesse domande a vicenda e hanno iniziato con le domande più sicure, quelle meno rivelatrici, per prime, e poi sono gradualmente passati a domande sempre più profonde come: qual è il tuo più grande rimpianto nella vita? E cose davvero impegnative. E uh, hanno scoperto che, rispetto alle situazioni di controllo, far sì che le persone si facessero domande a vicenda e condividessero in questo modo una maggiore rivelazione produceva simpatia tra queste diadi. Ma poi, come contrappunto, abbiamo alcune ricerche in cui abbiamo fatto domande alle persone. Ora, si trattava di diversi tipi di domande. Erano domande molto dirette. Ehm, abbiamo sistematicamente variato l'ordine in cui ponevamo le domande. Quindi, alcuni hanno iniziato con le domande più facili e poi sono diventate progressivamente più difficili. Per altri, abbiamo iniziato con le domande più difficili e poi sono diventate progressivamente più facili. E poi abbiamo avuto un'altra versione in cui le domande venivano poste in ordine casuale. E, a differenza di quanto scoperto da Aron, abbiamo effettivamente scoperto che le persone si rivelavano di più. Ehm, quando si iniziava con le domande più delicate. La mia conclusione, o almeno una delle conclusioni, è che ci si riscalda e si inizia con le domande facili, per poi costruire gradualmente un rapporto. Ma abbiamo scoperto che il contrario può portare a una maggiore rivelazione. E quindi, ci si chiede: come si conciliano queste due diverse scoperte? E un modo in cui abbiamo riflettuto si riduce a questo obiettivo dell'interazione. Quindi, se ci si trova in un contesto, se l'obiettivo è quello di promuovere una relazione e se si tratta di un ambiente molto collaborativo, allora iniziare con l'approccio graduale alle cose, credo sia utile per raggiungere tale obiettivo. Ma se, d'altro canto, l'obiettivo è una situazione competitiva in cui l'obiettivo è l'acquisizione di informazioni, allora iniziare con le domande più delicate può aumentare la trasparenza complessiva. Anche in questo caso, però, non è privo di rischi: se la prima domanda che poni è estremamente delicata, rischi di offendere gravemente la persona e di vederla abbandonare. Quindi, non è privo di rischi, ma...

SARAH GREEN CARMICHAEL: E anche il tono è un fattore importante, giusto? Parlaci un po' di come porre queste domande, non solo di cosa chiedi.

LESLIE K. JOHN: Beh, abbiamo scoperto che, soprattutto quando si pongono domande delicate, potremmo essere portati ad adottare un tono molto sobrio e a ribadire alla persona che tutto è confidenziale, che non si preoccupi, che andrà tutto bene, qualunque cosa dica. Ma quello che abbiamo scoperto è che a volte più rassicurazioni diamo alle persone, più è preoccupante che quella persona si riveli. Quindi, quello che abbiamo scoperto è che se si è un po' più disinvolti e noncuranti nel modo in cui si pongono le domande, l'altra parte può sentirsi più a suo agio nel rispondere. Sto rispondendo alle tue domande.

SARAH GREEN CARMICHAEL: In che modo le dinamiche sono diverse quando si è in gruppo rispetto a quando si fa semplicemente un colloquio o si parla con qualcuno a quattr'occhi?

ALISON WOOD BROOKS: Le dinamiche conversazionali cambiano profondamente quando il gruppo si allarga, e in particolare le dinamiche di formulazione delle domande cambiano. Dipende dalla composizione del gruppo. Ci sono uomini, donne? Quanti anni hanno? Chi è il leader? Quali sono i loro rapporti di status? Ci sono delle norme su chi dovrebbe fare domande, chi ci si aspetta che faccia domande e chi ci si aspetta che risponda. E ogni volta che si possono infrangere queste norme, quindi se ci si aspetta che tu risponda alle domande, perché non provare a farne una? Ogni volta che si può infrangere queste norme, penso che ciò mantenga il tutto coinvolgente e interessante.

LESLIE K. JOHN: Introduce anche una serie di problemi, potenziali problemi. Se si pensa a un obiettivo importante del porre e rispondere a domande, ovviamente, la condivisione delle informazioni. E quando penso ai contesti di gruppo, si presentano nuovi rischi, tra cui il fatto che le voci più forti siano quelle che vengono ascoltate. O, in altre parole, le persone che si sentono più a loro agio a parlare in gruppo sono quelle che dicono le cose. Ma il vostro comfort nel parlare in gruppo non è correlato a – spesso oserei dire – non è correlato al fatto che abbiate cose buone da dire. E quindi, se state cercando di ottenere prospettive diverse, ehm, cose intelligenti da dire, può essere preoccupante nei contesti di gruppo, ovvero che poche personalità dominanti finiscano per parlare per tutte. E potrebbero avere cose buone da dire, ma potrebbero anche trascurare di ascoltare persone che hanno anche altre idee valide e diverse da offrire.

ALISON WOOD BROOKS: Una cosa che vediamo spesso nei nostri studenti – e credo che questo accada anche in molti contesti lavorativi, e io e Leslie siamo entrambe giovani docenti – è che alcuni membri del gruppo, e questo accade con le donne e credo che i giovani in generale, o forse anche con le persone di basso status, sentano il bisogno di avere qualcosa di veramente importante da dire, come se avessero bisogno di un'affermazione brillante da fare per poter parlare e dire qualcosa in un contesto di gruppo. A quanto pare, è davvero molto utile essere semplicemente la persona che pone domande che potrebbero aprire un nuovo argomento importante o guidare la conversazione in modo utile.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Quindi, se qualcuno ti mettesse alle strette, qual è un buon modo per prepararti? Perché da un lato, stiamo dando consigli ai manager per aiutarli a fare più domande, ottenere più informazioni ed essere più simpatici. Sembra fantastico. Ma se i manager ascoltano questo e tornano in ufficio e improvvisamente si ritrovano a fare un milione di domande, cosa dovrebbero sapere i loro team su questa nuova modalità di comunicazione con loro?

ALISON WOOD BROOKS: Piaceranno di più, quindi forse non importa! No, ci penso molto. In ogni situazione, ci sono domande che speri che nessuno ti faccia perché sai che ti faranno sentire molto nervoso e a disagio sul posto. Molte di queste domande possono essere previste. Quasi sempre possono essere previste. Devi solo chiederti, tipo, quali sono le cose che qualcuno potrebbe chiedermi che mi terrebbero sveglio la notte, che mi farebbero sentire malissimo, e scriverle. Giusto? Quindi, se hai una presentazione importante o una riunione importante e ci sono domande che hai paura che qualcuno ti faccia, non scappare. Affrontale, scrivile, scrivi risposte concise e concise. Esercitati a dire le risposte ad alta voce o a schivare le domande ad alta voce. Per qualsiasi domanda che ti possa essere rivolta, c'è un modo per rispondere e c'è un modo per schivarla. Quindi, non farsi cogliere di sorpresa e impreparati è di grande aiuto in quei momenti.

LESLIE K. JOHN: Sono assolutamente d'accordo. La preparazione è importantissima. E anche l'atto della preparazione, l'auto-riflessione, credo che si possa imparare molto su se stessi e sulla situazione semplicemente facendo questo, quella preparazione. Per quel che vale, il mio metodo preferito quando rimango senza fiato, non mi sono preparata o non so cosa dire, e mi viene posta una domanda e non so cosa dire, la mia linea di difesa preferita è la deviazione tramite domanda. Chiedere, beh, perché lo chiedi?

ALISON WOOD BROOKS: Cosa ne pensi?

LESLIE K. JOHN: Sì. Cosa ne pensi? O forse in classe tutti la pensano così? Sai, la deviazione tramite domanda credo sia... ogni volta che mi trovo in difficoltà, quando mi viene posta una domanda a cui non so rispondere. È una buona strategia da usare subito, da usare subito.

ALISON WOOD BROOKS: Ci sono altre due strategie rapide. La prima è quella di esercitarsi con l'umorismo: le battute sono un modo davvero, davvero facile per evitare le cose, perché le persone sono così distratte dalle risate che dimenticano a quale domanda è stata posta e a cui non hai risposto. La seconda strategia va usata con parsimonia: va bene essere onesti di non sapere una risposta. Ehm, e penso che molti professori se ne dimentichino, e anche i manager. Va bene rivelare di non essere sovrumani e di avere tutte le risposte del mondo, quindi usata con parsimonia, può essere molto, ehm, umile, un'ottima strategia di umiltà per dire, tipo, wow, questa è un'ottima domanda. In realtà non ci avevo pensato prima. Torno dal mio team. Torno in ufficio e ci rifletto sopra, poi ti rispondo più tardi.

LESLIE K. JOHN: Una cosa da non fare è in un certo senso scegliere esplicitamente di non rispondere. Quindi, in un sondaggio, questo significherebbe, sai, spuntare la casella "Scelgo di non rispondere". Ma in una conversazione, se qualcuno ti fa una domanda mirata, non rispondi, stai dicendo che non vuoi rispondere o in qualche modo stai palesemente non rispondendo alla domanda. Quindi, abbiamo scoperto che questa strategia è in realtà peggiore che dire qualcosa di davvero poco lusinghiero su di te. Ehm, quindi è in realtà meglio se ti trovi di fronte a una domanda a cui, se rispondi sinceramente, potresti rivelare qualche fatto poco attraente su di te. Abbiamo scoperto che se dici la verità e rispondi, ne uscirai meglio. Le persone ti apprezzeranno di più. Ti considereranno più affidabile rispetto a se scegliessi completamente di non rispondere, se ti astenessi palesemente dal rispondere.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Quindi, se sei a un colloquio di lavoro e qualcuno ti chiede: "Beh, vedo che hai lasciato il tuo ultimo lavoro dopo solo un mese", cosa succede?

ALISON WOOD BROOKS: Non voglio parlarne.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Giusto. È come una grande bandiera rossa che sventola. Quindi, in quel momento, pensa a qualcosa da dire, ecco cosa stai dicendo.

ALISON WOOD BROOKS: Sì.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Beh, c'è qualcosa che avremmo dovuto trattare e che non abbiamo trattato?

ALISON WOOD BROOKS: Ottima domanda. È una domanda particolarmente pertinente.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Una domanda molto aperta.

ALISON WOOD BROOKS: Sì.

LESLIE K. JOHN: Ehm, credo che una cosa che è emersa in tutta questa conversazione sia l'importanza dell'ascolto. Ascoltare ti permette – essere un buon ascoltatore ti permette sia di porre domande in modo efficace che di rispondere alle domande in modo efficace. E uno dei modi in cui pensavo a questo fenomeno è quando hai chiesto cosa succede se fai una domanda di cui non vuoi sapere la risposta o di cui non ti interessa sapere la risposta: il rischio è che ti chiudi in te stesso e forse non ascolti. E poi, se non ascolti, non ti apri all'apprendimento e, di conseguenza, non ti apri a porre domande migliori e a rispondere alle domande in modo più efficace.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Bene, grazie ancora a entrambi per essere venuti. È stato davvero divertente.

ALISON WOOD BROOKS: Grazie mille per averci ospitato.

LESLIE K. JOHN: Grazie per averci ospitato.

AMANDA KERSEY: Erano Leslie John e Alison Wood Brooks, docenti della Harvard Business School, che hanno parlato con Sarah Green Carmichael, conduttrice di IdeaCast . Potete trovare il loro articolo su HBR, " The Surprising Power of Questions ", su HBR.org.

HBR On Leadership tornerà mercoledì prossimo con un'altra conversazione selezionata da Harvard Business Review. Se questa puntata ti è stata utile, condividila con amici e colleghi e segui lo show su Apple Podcast, Spotify o ovunque tu ascolti podcast. Già che ci sei, lasciaci una recensione.

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Questo episodio è stato prodotto da Curt Nickisch e da me, Amanda Kersey. Il team di On Leadership include Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith e Anne Bartholomew.

Musica di Coma Media. Grazie per l'ascolto.