Los primeros ejecutivos de la casa ya se imponen al fichaje estrella

Las grandes empresas europeas están cambiando de estrategia al elegir a sus máximos directivos. Frente al modelo dominante basado en fichajes externos de alto perfil, los consejos de administración muestran cada vez más una preferencia por líderes formados dentro de la propia organización. El 45% de los relevos en 2025 se han cubierto con talento interno, según revela Forbes, lo que supone el porcentaje más alto en seis años. En los últimos meses, gigantes como Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis y Renault han apostado por perfiles que conocen a fondo la cultura corporativa y cuentan con legitimidad ante los equipos, considerando que esa cercanía aporta solidez ante desafíos regulatorios y tensiones internas.

Uno de los argumentos más repetidos a la hora de nombrar consejeros delegados formados en casa es su capacidad para actuar con rapidez y ejecutar cambios sin generar fricciones. Ángel Izquierdo, director de Organization & Workforce Transformation en la consultora EY, lo resume así: “Los candidatos internos se perciben como una apuesta de menor riesgo: son conocidos por los stakeholders, comprenden el negocio y la cultura corporativa y poseen la memoria sobre lo que ha funcionado y lo que no. Todo ello reduce la curva de aprendizaje y el riesgo de desalineación cultural”.

Más allá del conocimiento interno, Orestes Wensell, director general de Talent Solutions en Manpower, añade que también se valora su capacidad para anticiparse a los retos del mercado: “Un consejero delegado interno de éxito no se limita a dar continuidad, debe ser capaz de leer lo que viene, interpretar tendencias y marcar un rumbo claro en un entorno cada vez más volátil”. Además, destaca que “su capacidad de inspirar confianza en inversores, clientes estratégicos y reguladores es tan importante como su gestión interna del negocio”. Promover líderes internos también permite transiciones más ágiles, sostiene Izquierdo: “Los costes de búsqueda disminuyen y se minimiza la disrupción organizativa”.

Esa lógica ha guiado recientes decisiones. En Renault, el consejo de administración eligió en julio como consejero delegado a François Provost, antiguo responsable de compras, con más de 20 años en la compañía. Su “experiencia y conocimiento de la empresa” fueron claves para garantizar la continuidad del grupo en un sector en plena transición eléctrica y bajo presión de los fabricantes chinos. En Stellantis —fabricante con enseñas como Citroën, Peugeot y Fiat— se nombró en junio primer ejecutivo a Antonio Filosa, otro hombre de la casa, quien presentó un equipo formado por líderes cercanos, destacando que su conocimiento de las marcas, productos y clientes será “vital para el éxito” de la compañía.

En otros casos, la decisión responde a objetivos estratégicos. En Novo Nordisk, el nombramiento de Maziar Mike Doustdar tras más de tres décadas en la farmacéutica busca reforzar la presencia de la compañía en Estados Unidos, un mercado clave para sus tratamientos contra la obesidad. La empresa puso en valor la progresión extraordinaria desde auxiliar administrativo de Doustdar, así como su perfil internacional, y sus raíces en Ohio (EE UU), como factores clave para asumir el cargo.

Más allá de la continuidad, los resultados financieros también avalan esta tendencia. “Los primeros ejecutivos internos no solo facilitan una transición más fluida, sino que, en promedio, obtienen mejores resultados que sus homólogos externos”, apunta Izquierdo. Un ejemplo reciente es Bankinter, donde Gloria Ortiz asumió el cargo en marzo de 2024 tras dos décadas en la entidad. Desde su nombramiento, la entidad ha reforzado su rentabilidad y posición competitiva.

Esta situación se debe a que nombrar un alto directivo interno mejora el clima laboral y el compromiso de los empleados, explica Wensell: “Es un mensaje potente a toda la organización, significa que el talento interno tiene la posibilidad de crecer a puestos de máxima responsabilidad, lo que refuerza la percepción de meritocracia, genera orgullo de pertenencia y alimenta la motivación de los equipos”.

Mejora el clima laboral y el compromiso de los empleados, que ven que el esfuerzo puede convertirse en una oportunidad real de crecimiento

Orestes Wensell, director general de Talent Solutions en Manpower

Poniendo el foco en directivos españoles, Iberdrola ha apostado recientemente por Pedro Azagra como nuevo consejero delegado tras 25 años en la compañía y una etapa como consejero delegado en Estados Unidos, destacando su papel en la expansión internacional y su conocimiento del negocio. Incluso Ikea ha seguido esta tendencia al anunciar que el español Juvencio Maeztu, con 25 años de trayectoria en la empresa, asumirá el cargo de máximo responsable de Ingka Group, su mayor franquiciada, en noviembre de 2025.

Esta tendencia no se limita al mercado español ni es exclusiva de estos últimos meses, ya que el 77% de los consejeros delegados nombrados en empresas cotizadas a nivel global ya en el año 2023 salieron de promociones internas, según un informe de Russell Reynolds Associates, una firma global de asesoría en búsqueda de ejecutivos.

La mayoría de las empresas estructuran esos procesos de sucesión interna con herramientas específicas, como los mapas de talento —sistemas que identifican empleados con potencial de liderazgo— y los assessment centers de alta dirección que simulan situaciones complejas para evaluar competencias estratégicas, añaden desde Manpower. También se recurre al mentoring, coaching y simulaciones de crisis para preparar a futuros máximos responsables. “Todo ello busca formar no solo gestores, sino líderes transformadores capaces de representar a la organización ante sus grupos de interés”, explica Wensell.

La experiencia acumulada en la compañía no siempre garantiza una gestión eficaz. “Un consejero delegado formado íntegramente en la empresa puede mostrar resistencia a cuestionar paradigmas establecidos o a incorporar perspectivas externas necesarias para innovar”, advierte Izquierdo. En sectores sometidos a importantes cambios regulatorios—automoción, energía, telecomunicaciones o banca—, la falta de exposición a otras culturas corporativas puede dificultar la adaptación. Además, una excesiva cercanía con la estructura actual puede “dificultar la toma de decisiones impopulares pero necesarias”, añade.

Asimismo, Orestes Wensell advierte que “si el proceso no se gestiona con transparencia o se señala demasiado pronto al sucesor, la empresa corre el riesgo de desmotivar a otros directivos o incluso debilitar al jefe en activo”. También pueden “aparecer tensiones” entre los empleados, señala.

Para que el nombramiento sea exitoso, los consejos deben buscar perfiles que combinen continuidad con visión transformadora. Lourdes Centeno, exvicepresidenta de la CNMV y socia responsable de Gobierno Corporativo en EY Abogados, subraya que en un contexto marcado por la volatilidad geopolítica, regulatoria y tecnológica, el entorno empresarial exige algo más: “A cualquier líder interno se le va a requerir capacidad de anticipación de riesgos y cambios”, explica.

Además de habilidades estratégicas y en innovación, los líderes deben comunicar bien y tener la capacidad de generar confianza en sus equipos aunque estén sometidos a una fuerte presión. “Los que asumen posiciones de liderazgo deben aliviar esas tensiones y sacar de los equipos lo mejor”, añade Centeno.

También subraya la necesidad de fomentar una cultura organizacional basada en la integridad: “Un líder interno debe demostrar un fuerte compromiso con los principios éticos, promoviendo una cultura organizacional que valore la integridad y el comportamiento ético en todos los niveles”.

Los líderes deben encontrar un equilibrio entre la continuidad y el cambio, fomentando una cultura de aprendizaje y comunicación abierta para asegurar el éxito a largo plazo

Lourdes Centeno, exvicepresidenta de la CNMV y socia responsable de Gobierno Corporativo en EY Abogados

Aunque los nombramientos internos están ganando terreno, varias grandes cotizadas siguen optando por fichajes externos, especialmente cuando buscan un giro estratégico. Además, la falta de confianza en el talento de la casa sigue frenando la transición hacia modelos más abiertos y colaborativos, como señala una encuesta global de PwC, realizada a partir de entrevistas a 5.000 ejecutivos. En Manpower creen que los “sesgos inconscientes en la evaluación, la escasez de referentes diversos en la alta dirección y las redes de poder cerradas perpetúan determinados perfiles y culturas organizativas rígidas que frenan el acceso de mujeres, profesionales internacionales o jóvenes con potencial” a este tipo de puesto.

Así, aunque el auge de los líderes internos refleja una apuesta por la continuidad, también pone en evidencia límites como la falta de diversidad en los altos puestos de dirección. En 2025, ninguna empresa del Ibex35 ha nombrado a una mujer como nueva consejera delegada. Gloria Ortiz, de Bankinter, fue la última en marzo de 2024.