Урок о балансе между масштабированием и стабильностью

ХАННА БЕЙТС: Добро пожаловать в HBR On Strategy — тематические исследования и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, тщательно отобранные, чтобы помочь вам открыть новые способы ведения бизнеса.

В 2013 году Chewy.com росла быстро, но ее сторонний партнер по логистике не мог за ней угнаться. Генеральный директор Райан Коэн столкнулся с дилеммой: медленный рост ради сохранения ключевых отношений или полный рывок в создании собственной сети выполнения заказов Chewy для поддержки траектории роста фирмы.

Коэн выбрал последний, более рискованный шаг — и он окупился. Chewy.com стала одной из самых успешных компаний электронной коммерции в США. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джеффри Рейпорт написал исследование о решающем решении Коэна. Он поговорил об этом с ведущим Брайаном Кенни в 2022 году в эпизоде ​​Cold Call .

БРАЙАН КЕННИ: Почему бы нам просто не начать? Я попрошу вас рассказать, какова центральная тема дела и с чего начать рассмотрение дела в классе.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Что ж, это дело представляет собой очень интересную головоломку, с которой столкнулся основатель компании. Многие его знают, потому что в наши дни его считают дедушкой мем-акций, но никто иной, как Райан Коэн, который был одним из соучредителей Chewy. В конце 2013 года Райан управляет компанией, занимает должность генерального директора. Этому предприятию два, два с половиной года. Он наблюдает астрономический рост выручки, а его партнер по дистрибуции, он называется сторонним поставщиком логистических услуг, или three PL, не принадлежит и не контролируется Chewy. Это неконтрактные отношения, основанные на рукопожатии, и у него есть проблема. Проблема в том, что три PL, единственные три PL в Механиксбурге, штат Пенсильвания, не могут поспеть за темпами роста Chewy.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Перед Райаном встает вопрос, с которым сталкиваются многие предприниматели, работающие с физическими товарами: в какой момент следует передавать на аутсорсинг такие важные аспекты операций, как логистика и выполнение заказов, а когда имеет смысл передавать их на аутсорсинг, возможно, даже на постоянной основе, в зависимости от динамики бизнеса.

БРАЙАН КЕННИ: Угу. Как бы вы начали занятие? Какой у вас холодный звонок?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Ну, это интересно, потому что это немного сложно. Я начинаю с того, что бросаю каждого человека в классе в глубокую часть. Глубокая часть - это не просто вопрос о том, что вы делаете в общем смысле, но и что вы делаете вполне конкретно? Райан, с его советом директоров, с которым он собирается встретиться, конечно, это дело HBS, так что заседание совета всегда за углом.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Ему нужно сесть за стол переговоров со своим советом директоров, который скажет ему, что если его три руководителя не могут поспеть за ростом, то ему нужно замедлить рост и улучшить отношения с тремя руководителями, по сути, относиться к этому как к партнерству и помогать им двигаться вперед, потому что сейчас они, в определенном смысле, не справляются со своей работой.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: У Райана есть четыре варианта, один из которых — то, что совет хочет, чтобы он сделал, а именно замедлить и улучшить ситуацию. Затем у него есть три варианта, связанных с поддержанием темпов роста, один из которых — отправиться в другую часть страны, скажем, на Западное побережье и установить отношения со вторыми тремя PL. Второй — начать, если хотите, путь по кривой обучения, чтобы выяснить, как управлять собственной логистикой фулфилмента внутри компании, то есть построить центр фулфилмента на Западном побережье или в какой-то другой части страны, или сделать большую ставку, которая заключается в том, чтобы прыгнуть обеими ногами, разорвать отношения с существующими тремя PL и, по сути, сделать мгновенное сокращение и перевести весь фулфилмент по сути сейчас.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Я говорю, что это сложно, потому что дело не только в том, что есть двери номер один, два, три и четыре, но и в том, что против каждой из них есть гора негативных аргументов.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-хм. Мы поговорим немного больше о каждом из них по мере того, как мы продвигаемся дальше в разговоре, потому что это не... Они все очень сложные, и в каждом из них есть свои плюсы и минусы. Мне любопытно, почему вы решили написать об этом случае. Вы не являетесь нынешним владельцем домашнего животного, но что заинтриговало вас в ситуации с Chewy настолько, чтобы написать о ней случай?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Ну, это забавная история. Я был модератором или помогал модерировать технологическую конференцию в Нью-Йорке. На самом деле, могу сказать, что это была очень крутая технологическая конференция, она проходила в Бруклине, а не на Манхэттене, и в конце дня у нас была панель, которая касалась того, что волнует многих людей. Вопрос в том, есть ли в эпоху Amazon возможности для других в этой штуке, называемой онлайн-коммерцией?

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: У нас был предсказуемый набор выдающихся личностей, основателей Warby Parker, одного из основателей Wayfair. У нас был Райан, который был основателем Chewy, и еще один. Я задал неизбежный вопрос, который заключается в том, что, услышав от них об их бизнес-моделях и о том, почему они считали их оправданными, я сказал: «Расскажите мне, что вы на самом деле делаете, чтобы отличаться от Amazon».

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Райан, сидевший слева от меня, вежливо и немного смущенно поднял руку и сказал: «О, я могу дать тебе одну». Я сказал: «Хорошо, поделись, пожалуйста».

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Он сказал: «В прошлом году мы написали пять миллионов рукописных записок нашим клиентам».

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это привлекло мое внимание, это привлекло внимание всех остальных в зале, а также других участников дискуссии.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: После этого я позвонил ему, или мы немного поболтали, и я сказал: «Это невероятно. Я должен понять, как вы взяли эту идею высокочувствительного обслуживания и масштабировали ее на технологической платформе таким образом, что это создает, опять же, конкурентоспособность, чувствительность для Chewy».

БРАЙАН КЕННИ: Для тех, кто слушает и может быть не знаком с Chewy, я думаю, они уже поняли, что это интернет-магазин товаров для животных. Я задам вопрос немного по-другому, а именно, каким бизнесом Chewy, по их словам, они занимаются?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Что ж, это интересный вопрос, потому что одна из его версий — это не то, что сказал бы Чуи, а то, что говорят только мы, члены сообщества Гарвардской школы бизнеса.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Я имею в виду, видели ли мы когда-нибудь более коммерциализированную категорию товаров, по сути, продуктовых? Откуда мы это знаем? Ну, единственный крупнейший канал в стране для кормов и принадлежностей для домашних животных — это продуктовый канал. Amazon, очевидно, крупный игрок, и поэтому вопрос в том, как вы зарабатываете деньги, продавая товары массового спроса онлайн? Вы не зарабатываете, если только нет угла дифференциации. Поэтому Chewy сказал бы, что они занимаются тем, что берут этот замечательный, очень личный, часто даже эмоционально захватывающий опыт, который владельцы домашних животных получают в своем местном зоомагазине. Я имею в виду, что в стране 18 000 зоомагазинов, 59% из них — это независимые магазины, а не отдельные магазины крупных сетей.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: В этих магазинах владельцы знакомятся с владельцами домашних животных, рекомендуют товары и продают их вручную. Идея Chewy заключается в том, что если взять это и масштабировать так, чтобы это казалось настолько личным и настолько убедительным, даже если они управляют платформой, которая обслуживает десятки миллионов потребителей в США.

БРАЙАН КЕННИ: Да, я немного поддразнил в начале о том, как сильно мы балуем своих питомцев. Я виновен, я думаю, что балую своего питомца, но не обязательно в той степени, как описано в этом деле. Давайте немного поговорим о собачьем корме, пригодном для людей. Мысль об этом немного пугает меня.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Так и есть. Мне всегда было смешно, когда я читал описание ингредиентов той частной торговой марки, которую создал Chewy, под названием «Tylee's».

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Тайли — это имя чайного пуделя Райана Коэна. Я имею в виду, если вы можете пропустить мимо говяжьего сердца, которое является одним из первых ингредиентов, это звучит совершенно восхитительно. Это органическое, это травяное вскармливание.

БРАЙАН КЕННИ: Верно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это абсолютно человеческий уровень.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Без вопросов.

БРАЙАН КЕННИ: Я представляю, что если оглянуться на 10, 15 лет назад, люди не покупали такие товары для своих питомцев, поэтому мы увидели изменение в том, как мы думаем о наших отношениях с нашими питомцами, и готовность тратить гораздо больше денег и способ сделать их более человечными, я полагаю, и действительно сделать их частью семьи в другом смысле. Как выглядит рынок и сколько мы тратим на такие вещи для наших питомцев?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это огромный рынок, как вы упомянули, сегодня он составляет более ста миллиардов долларов. На момент рассмотрения дела мы писали это дело совсем недавно, но вернулись во времени, как вы сказали, в 2013 год, чтобы сформулировать экзистенциальный или момент истины для компании. Тогда это был рынок в 53 миллиарда долларов. Среднестатистическое домохозяйство, владеющее домашним животным, тратило около 522 долларов в год. Интересно, что, по вашему мнению, Брайан, это было большим изменением по сравнению с тем, где мы были 10 или 12 лет назад. Один из больших вопросов, который мы задаем, заключается в том, в чем разница между перспективами Chewy и Pets.com, который был олицетворением избытка .com во время первого интернет-бума. Одним из больших изменений, произошедших за эти 10 или 12 лет, было то, что люди в отрасли называли очеловечиванием питомца. Это то, о чем вы говорили, когда пушистый друг становится членом семьи. Я вырос в Огайо, не знал о Barkley Hotel. Теперь, когда я знаю о нем, 95 долларов за ночь, это звучит как отличная сделка. Может быть, я попробую остановиться там. Я имею в виду, какое замечательное место. За этот период времени стрелка действительно сдвинулась. Я имею в виду, что люди, которые изучают этот рынок с точки зрения психологии потребителей, определяют потребителей в трех категориях. Они очеловечивают домашних животных, и похоже, что вы с гордостью относитесь к их числу.

БРАЙАН КЕННИ: Совершенно верно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: А есть еще люди, которые сидят в Айове, каждое лето ездят на ярмарки 4-H и думают о своих питомцах как о скоте, и, очевидно, они не гуманизаторы.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: А затем у вас есть эта замечательная категория около 5% экстремальных гуманизаторов. Это люди, которые не только покупают еду и покупают лечебную еду и покупают человеческую, но и в своих попытках очеловечить питомца, когда приходит время Хэллоуина, питомцу нужен костюм на Хэллоуин.

БРАЙАН КЕННИ: О да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Кстати, Рождество звучит хорошо, давайте купим костюм и для него. С ростом числа потребителей, очеловечивающих своих питомцев, произошло второе явление, которое называется премиумизацией продукта.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это подводит нас к человеческому уровню, и я хотел поделиться с вами одним из моих любимых статистических показателей по этому делу.

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Я прочту это, Брайан, если ты меня простишь?

БРАЙАН КЕННИ: Пожалуйста.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Мне нравится, что можно зайти на Chewy и купить Nestle Purina Beneful real beef dry dog ​​food. 15 фунтов, $11.39. Цена за фунт, мой небольшой расчет, это статистика и анализ высокого уровня, поступающие к вам из Гарварда, а не из MIT.

БРАЙАН КЕННИ: Верно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: 73 цента за фунт. Вы также можете купить сырой беззерновой корм для собак K9 Natural's beef feast в восьмифунтовой упаковке за 195,99 долларов. Согласно моим подсчетам, назовем это арифметикой, это около 24 с половиной долларов за фунт. Теперь, я не знаю, как вы, но я не могу найти много мяса, которое я могу купить в Whole Foods за 25 долларов за фунт, так что-

БРАЙАН КЕННИ: Стейк рибай, я думаю, примерно то же самое.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Нельзя тратить такие деньги на человеческую еду, так что суть в том, что мы сделали что-то очень существенное, чтобы изменить за эти 10 лет, как клиента, так и продукт. Отсюда экономический профиль бизнеса, что означает, что с более высокими ценами есть больше точек валовой маржи, есть больше маржи, с которой можно играть, и внезапно, возможно, вы можете построить бизнес, который чего-то стоит.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-хм. Мы на самом деле не говорили о крупных конкурентах, с которыми имеет дело Chewy. Это места, куда вы можете зайти, и все продукты будут прямо перед вами. Как выглядит конкурентная среда, когда вы включаете этих ребят в микс?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Ну, они по сути разделили рынок с продуктовым каналом Amazon. Как я уже сказал, есть много, много таких независимых магазинов, но увы, влияние больших коробок в онлайн-торговле привело к тому, что независимые, которые представляют 60% магазинов для круглых цифр, представляют только 4% доходов в отрасли, так что отрасль принадлежит гигантам. Chewy фактически выступал против «не только Amazon и продуктовых магазинов, но, как вы говорите, этих очень хорошо зарекомендовавших себя сетей, у каждой из которых было от 1100 до 1200 магазинов в США в то время и миллиарды долларов выручки».

БРАЙАН КЕННИ: Да. Товары для животных или корм для животных не были первой идеей, которая пришла этим партнерам в голову, когда они начинали свой бизнес. Они собирались заняться ювелирными изделиями, что, очевидно, совсем другое. Как они начали с этого и закончили товарами для животных?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Есть известная история о том, как Джефф Безос ехал через всю страну со своей тогдашней женой Маккензи Безос, анализируя два десятка категорий электронной коммерции и останавливаясь на книгах как на правильном товаре для продажи, если вы пионер электронной коммерции. В каком-то смысле Райан и его два соучредителя, [Майкл] Блейк Дэй и Алан Аттал, сделали что-то похожее. Они задали вопрос, который, возможно, очевиден для любого, кто уже некоторое время занимается онлайн-бизнесом, что такое легко доставлять, что имеет высокую ценность, следовательно, богато валовой прибылью, для которых логистика, очевидно, более управляема, чем если бы вы были Wayfair, доставляющим диваны?

БРАЙАН КЕННИ: Понял.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Они пришли к этому первоначальному выбору ювелирного бизнеса очень аналитически, пока не осознали две вещи. Во-первых, существующие игроки были недостаточно крупными, чтобы их разгромить, но, с другой стороны, достаточно крупными, чтобы продемонстрировать, что масштабируемость этого бизнеса ограничена, а экономика не столь привлекательна по той простой причине, что повторных покупок было очень мало.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-хм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Затем они совершили знаменитый разворот.

БРАЙАН КЕННИ: Давайте немного поговорим о первых днях Chewy.com и ситуации, с которой они столкнулись в финансовом плане. Изначально это была не очень хорошо финансируемая операция. Можете ли вы немного рассказать о том, как им удалось все это вместе собрать и начать, по крайней мере, на том пути, на котором они сейчас?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Они вели бизнес по сути на том, что называется покупательской картой. Это кредитная карта, по которой вы не возобновляете кредит. Вы должны погашать ее каждую неделю. Она предоставляется только предприятиям. У них была кредитная линия в 800 000 долларов, которую они выжимали каждую неделю, так что этот бизнес был фактически на грани краха. Незадолго до времени дела им удалось привлечь 15 миллионов долларов, по сути, от венчурной фирмы Volition из Бостона. Volition была верующей. Пришло несколько частных инвесторов, но Chewy сжигал полмиллиона долларов в месяц, имел семь миллионов долларов наличными на руках, так что у них был запас на 14 месяцев. Это возвращает нас к тому, с чего мы начали. Это ужасное положение для любого масштабируемого стартапа, чтобы иметь ограниченную взлетную полосу, ограниченный доступ к дополнительным деньгам, чтобы иметь по сути бизнес, где вы принимаете право собственности на инвентарь и пытаетесь продать его как можно быстрее либо до, либо после того, как вы примете заказ. Очень сложно заставить такой бизнес работать.

БРАЙАН КЕННИ: На момент рассмотрения дела они были на самом деле довольно хорошо устоявшимися на этом этапе, поэтому они столкнулись с этими четырьмя решениями, которые вы описали. Можете ли вы немного рассказать о трудностях, с которыми они столкнулись с тремя ПЛ, с которыми они работали в то время?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это был трехсторонний ПЛ, который знал что-то об электронной коммерции, но ничего не знал о доставке больших и громоздких грузов. Результатом этого было то, что посылки были мокрыми, они были упакованы в некотором смысле хаотично, и они падали или застревали на конвейерных лентах внутри трехстороннего ПЛ. В защиту этого трехстороннего ПЛ, который в остальном является превосходным бизнесом, и жадные люди сказали бы это. Это было просто несоответствие. Никто никогда не придумывал, как успешно отправлять такие виды продукции через канал электронной коммерции.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Очевидно, Pets.com этого не сделал и обанкротился 12 или 13 лет назад, так что у них действительно была проблема, а именно, что сделка не была заключена в духе партнерства, то есть у обеих сторон был 30-дневный срок, они могли пересмотреть ставки, которые представляли собой плату за отправленную посылку в любое время по желанию любой из сторон, что, конечно, было преимуществом для Chewy, думавшего, что они смогут заключить более жесткую сделку по мере увеличения объемов, но это также означало, что три PL могли уйти в ту минуту, когда это станет слишком болезненным, и, кстати, они не были особенно заинтересованы в игре на приобретение сотен тысяч дополнительных квадратных футов площадей распределительного центра для группы парней, которые управляют этим делом на скудные средства.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Если подумать о видах продукции, которые я покупал на Chewy.com, то не так-то просто быть центром обработки заказов для такого рода бизнеса, потому что у вас есть все: от мелких предметов, мягких игрушек и т. д. до огромных 50-фунтовых мешков собачьего корма.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Да.

БРАЙАН КЕННИ: Это довольно сложно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Очень сложно. Я имею в виду всего 10 или 20 000 наименований товаров, так что просто сравните это с Amazon, который, как сообщается, имеет от 4 до 500 миллионов наименований товаров на сайте, если вы включите Amazon Marketplace или Wayfair с 10-12 миллионами наименований товаров в последний раз, когда я проверял. С одной стороны, не так много товаров для сравнения, но с другой стороны, как вы говорите, огромная изменчивость вокруг стоимости, вокруг размера, вокруг хрупкости. Вдобавок ко всему, у вас есть две категории, с которыми эти другие платформы не сталкиваются, одна из которых называется скоропортящейся, потому что большая часть этой еды свежая или ее нужно охлаждать и она фактически устареет на полке, а другая - это ветеринарные рецепты, то есть лекарственные продукты, вокруг которых больше безопасности и больше чувствительности ко времени в дополнение ко всем вашим другим головным болям.

БРАЙАН КЕННИ: Хорошо. Можете ли вы рассказать немного больше о Pets.com? Вы упомянули это пару раз, это было поднято в деле. Мне интересно, это была предостерегающая история для этих основателей. Чему они научились из этого и что они сделали иначе, чем Pets.com?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Ну, забавно то, что они не узнали. В первом разговоре с Райаном я задал очевидный вопрос, по крайней мере для кого-то в моем возрасте, а именно, что мы все знаем о крахе Pets.com. Я имею в виду, просто чтобы освежить слушателей, это компания, которая стала публичной в начале 2000 года, неблагоприятное время. Что мы знаем сейчас, оглядываясь назад на 2020 год, когда NASDAQ начал свой крах в апреле того года, ее первый квартальный отчет о доходах был за второй квартал 2000 года. У нее была верхняя строка в 8,8 миллиона и нижняя строка в 22 миллиона убытков. Девять месяцев спустя она оказалась в главе 11 о банкротстве. Это было такое замечательное крах, и отчасти потому, что это довольно удивительные цифры. Я имею в виду, они начали с оценки в 300 миллионов и, конечно, закончили на нуле. Все это произошло в течение года. С другой стороны, люди помнят, что была телевизионная кампания стоимостью 25 миллионов долларов по продвижению говорящей куклы из носка. У многих из нас, сотрудников HBS, в офисах есть куклы из носка от Pets.com в качестве уничижительного напоминания о том, что значит плыть по течению в неправильном направлении. Если серьезно, это оказало такое влияние, особенно на венчурное сообщество, а также на основателей...

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: … что никто не трогал это пространство более 10 лет. Это было похоже на ядерную зиму электронной коммерции в этом секторе вселенной онлайн-коммерции, где просто люди смотрели на это и говорили: «Никто не может заработать там денег».

БРАЙАН КЕННИ: Ого.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Из этого можно извлечь урок: одна из проблем — это проблема превращения питомца в члена семьи, гуманизация. Растущие ценовые ориентиры, основанные на премиальности продукта для людей, а затем, вдобавок ко всему, тот факт, что во времена Pets.com в мире было, возможно, 250 миллионов человек, совершающих покупки онлайн. Я имею в виду по всему миру. К тому времени, как Chewy появился, их было пять миллиардов.

БРАЙАН КЕННИ: Давайте поговорим о четырех различных вариантах, которые рассматривают Райан и его команда, и о плюсах и минусах каждого из них. Может быть, вы сможете их перечислить. У нас есть три часа.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: У нас три часа. Конечно, мы собираемся раскрыть всю драматичность следующего обсуждения этого случая в наших классах. В некотором смысле, это один против трех, поэтому вопрос о том, стоит ли вам замедлиться, является критическим, и мы считаем, что его стоит обсудить и очень весело обсуждать в классе. Излишне говорить, что многие из наших MBA очень воодушевлены ростом, но некоторые из них отрезвляют, когда у вас есть совет директоров, который категорически против вас, говоря: «Наведите порядок в отношениях, приведите валовую прибыль в порядок, прекратите покупать ниже себестоимости. Вам нужно многое сделать, прежде чем вы начнете расти двузначными или трехзначными темпами в годовом исчислении». В любом случае, мы обычно быстро справляемся с первым вариантом, который заключается в том, что если вы верите, что масштаб — это способ добиться успеха, и вы также верите, что у вас на пути есть конкуренты, то с точки зрения конкуренции не очень реалистично замедляться. Следовательно, это фокусирует вас, если хотите, на дверях номер два, три и четыре, и поэтому идея добавления трех PL привлекательна, отчасти потому, что Chewy ведет бизнес только в восточной половине США, что интересно. Сайт, очевидно, доступен по всей стране в любой точке мира, но они принимают заказы только из восточной половины США, поэтому они могут выполнять заказы в течение одного-двух дней. Это мнение Райана, что если мы собираемся это сделать, если это стоит делать, это стоит делать хорошо, поэтому возникает соблазн сказать, что если у вас есть три PL, которые находятся в стрессовом состоянии, и вы хотите выйти на общенациональное присутствие, найдите еще три pl, посмотрите, сможете ли вы построить с ними лучшие отношения, разместите его на западном побережье, занимайтесь общенациональной дистрибуцией. Это интересно. Дверь номер три, которая заключается не в том, чтобы просто сделать это, а в том, чтобы фактически начать свой путь к изучению того, как осуществлять внутреннюю логистику и выполнять заказы, — это пойти и построить где-нибудь центр выполнения заказов. Понимая, что на запуск и запуск может уйти от 12 до 18 месяцев. Вы можете ушибить палец ноги, это может быть экзистенциальным риском, но, по крайней мере, вы не подвергли риску весь бизнес, потому что у вас есть страховочная сетка из существующих трех PL.

БРАЙАН КЕННИ: Интересно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Последний вариант из этих трех вариантов роста из четырех, которые мы представляем студентам в классе, заключается в том, чтобы просто сказать, что бизнес, если мы правы в прогнозах, будет только расти. С каждым днем ​​будет становиться все сложнее перейти от аутсорсинга к инсорсингу для выполнения. Время начинать на самом деле вчера, а не завтра, так что давайте сделаем это сейчас.

БРАЙАН КЕННИ: Угу.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Это означало бы разрыв отношений с тремя существующими ПЛ. Огромный риск в этом, потому что вы не только делаете переключение, что достаточно рискованно для другого объекта, но вы делаете это для объекта, который вы даже еще не построили. Это действительно сложный вопрос, потому что отраслевые эксперты говорят Райану и его команде, что это 10 миллионов долларов капитальных затрат, чтобы выдержать одну из этих вещей.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Тогда это будет стоить вам большую часть пары миллионов долларов в месяц на операционные расходы, чтобы управлять этим делом, и что все лучшие консультанты, которых они могли бы привлечь в отрасли, по сути говорят: «Вы не можете просто щелкнуть выключателем. В лучшем случае пройдет 12–18 месяцев, прежде чем вы действительно заработаете».

БРАЙАН КЕННИ: Да. Мне интересно, как Amazon начал это делать. Они использовали тройной PL, когда впервые начали продавать книги? Как они это сделали?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ:

Это отличный вопрос. Возможно, местоположение в Сиэтле было частью секрета ответа на этот вопрос. Amazon изначально располагался в Сиэтле, потому что совсем рядом с их скромным складом находился большой центр обработки заказов, которым управлял крупнейший дистрибьютор книг в Соединенных Штатах под названием Ingram.

БРАЙАН КЕННИ: Угу.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Amazon в первые дни хранил от 11 до 12 000 самых быстро продаваемых названий на своем собственном складе, но тем не менее разместил семь миллионов названий на сайте, понимая, что они могут отправить грузовик в Ингрэм и забрать одно из этих названий в любое время. Очевидно, не все семь миллионов, но суть в том, что у Ингрэма были сотни тысяч названий, находящихся на этом складе, и Amazon по сути мог выполнять заказы в разумные сроки, фактически не принимая на себя право собственности или хранения всех этих товаров.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Какая замечательная стратегия.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Отличная стратегия, и, если говорить точнее, мы избежали превратностей трех PL, которые возникли в результате работы с первоклассным центром обработки и исполнения заказов, у которого был обширный инвентарь, и им не нужно было принимать право собственности и управлять им.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Мне также интересно, насколько совет директоров вовлечен в эти обсуждения. Это, возможно, более общее явление для предпринимателей. У всех них есть советы директоров, которым они должны отчитываться, и советники, и теперь у совета директоров здесь явно есть некоторые твердые мнения о том, что Райан и команда должны делать. Райан... Должен ли он их слушать или это его решение? Как это происходит?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Никто не был против этой идеи роста, но они смотрели на этот бизнес и говорили: «Сейчас это не имеет особого экономического смысла». Все просыпались среди ночи, думая о Pets.com, потому что никто не хотел видеть такой крах. Проблема была в том, был ли какой-то средний ответ Златовласки, означающий, что вы не прекращаете рост, но можете ли вы замедлить рост достаточно, чтобы улучшить существующие отношения и в какой-то степени снизить риски для ситуации с выполнением заказов по сравнению с тем, чего хотели Райан и его соучредители, а именно, замахнуться на заборы, потому что они рассматривали любой шаг назад от этого стремительного двузначного, трехзначного роста как по сути уступку, как размахивание белым флагом и признание того, что они не победят в категории.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Я знаю, что вы написали дело B. Разрешается ли вам раскрыть, какое решение они приняли? Можем ли мы посвятить в это наших слушателей?

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Я думаю, что можем.

БРАЙАН КЕННИ: Да, хорошо.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Я думаю, мы можем. Это не так легко найти в Google, но интересно, что Райан и его команда победили в зале заседаний.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Под этим я подразумеваю, что все в конечном итоге согласились не соглашаться и взяли на себя обязательство двигаться вперед. Путь вперед был самым рискованным из всех этих вариантов, и это была дверь номер четыре, которая по сути просто разорвать отношения с существующими тремя PL и полностью посвятить себя выполнению заказов. Это превратилось в кошмарную ситуацию, которую вы и наши слушатели могли ожидать. Я имею в виду, первое, что произошло, это то, что когда они возводили объект в том же городе на востоке Пенсильвании, где находились три PL, не потребовалось много времени, чтобы «секрет» вышел наружу, что Chewy создает свой собственный центр выполнения заказов.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Когда это произошло, компания, с которой они имели дело, их нынешний партнер по трем PL сказал: «Ух ты, у нас нет никаких договорных отношений. Мы берем по 3 доллара за отправленную посылку. Как насчет того, чтобы перейти на девять?»

БРАЙАН КЕННИ: О, боже мой.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Они утроили цены на Chewy, пока Chewy сидел там и говорил: «Мы не можем тратить 12–18 месяцев на то, чтобы запустить это дело».

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Логика была та, о которой мы говорили, то есть, если вы собираетесь это сделать и если это основная часть вашего предложения, и снова это возвращается к тому, о чем вы говорили ранее, Брайан. Если вы верите, что часть того, чтобы сделать это правильно для клиентов, заключается в установлении этой человеческой связи через колл-центры с помощью этих рукописных записок, отправке цветов, когда умирает домашнее животное, отправке прекрасных портретов маслом, что Chewy делает также для людей, которые отправляют JPEG или изображения в колл-центры после замечательной болтовни с кем-то в Форт-Лодердейле.

БРАЙАН КЕННИ: Удивительно.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Трудно спорить с тем, что основным элементом правильного подхода к клиентам не является, за неимением лучшего термина, опыт «из коробки», то есть весь вопрос о том, прибудет ли товар вовремя? Хорошо ли он упакован? Точен ли заказ? Нравится ли вашей собаке, кошке или золотой рыбке то, что они отправили?

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Считалось, что это на самом деле не периферийное, а основное, и если это основное с точки зрения конкурентного отличия, то это то, чем они в конечном итоге должны владеть и управлять.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Другое в том, что все четыре варианта ужасны. У каждого из них, как мы уже говорили, есть весомые аргументы против. Эта идея о том, что вы находитесь в ситуации, когда хотите спасти компанию, у вас есть несколько довольно четко определенных путей вперед, но ни один из них не привлекателен. Что заставляет меня задуматься, я часто говорю это студентам, так это то, что в обычном мире бизнеса мы говорим о том, что необходимость — мать изобретения.

БРАЙАН КЕННИ: Мм-гм.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: В мире стартапов, и это крайний случай, можно утверждать, что верно обратное. Изобретение — мать необходимости. Тот факт, что они создали бизнес, который вырос с нескольких миллионов долларов в 2012 году до бизнеса, который в конечном итоге закрыл 2013 год, год нашего дела в декабре 2013 года, с 73 миллионами. Это изобретение.

БРАЙАН КЕННИ: Да.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Что-то работало так, как не работало ни у кого другого, кто когда-либо имел дело с этим сектором, будь то в традиционном или онлайн-бизнесе, но это создало этот, в некотором смысле, экзистенциальный момент, в котором спрос либо раздавит вас, либо вы сможете разумно извлечь из него выгоду, сэкономить и создать бизнес.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Не для слабонервных такие решения.

ДЖЕФФРИ РЭЙПОРТ: Вовсе нет.

Брайан Кенни: Конечно.

Джеффри Рэйпорт: Позвольте мне начать, ответив на это с быстрым обновлением о том, где они находятся.

Брайан Кенни: Отлично.

Джеффри Рэйпорт: Это бизнес, который взял на себя массовую азартную игру, но, как мы уже говорили, любой из этих вариантов был бы огромным риском.

Брайан Кенни: Вау.

Jeffrey Rayport: Petsmart, работающий под огромным долгами от LBO, который они сделали с помощью частной инвестиции в Нью-Йорке и Лондоне, нуждался в каком-то пути, чтобы получить деньги, и поэтому был немного град , с переживающими рынками, через которые мы переживаем сегодня, он все еще находится в диапазоне от 15 до 20, где он Ip-Ed.

Брайан Кенни: Да.

Джеффри Рэйпорт: Просто чтобы заверить слушателей, что бывают случаи, когда люди делают сумасшедшие вещи как предприниматели, когда они умны и опытны, и немного повезло, вещи действительно могут сработать, но для того, чтобы масштабировать стартапы. Простая причина, по которой вы не сделаете их и опередили своих партнеров, вы не можете доставить для клиентов.

Брайан Кенни: Да.

Джеффри Рэйпорт: Вернемся к тому, что вы сказали, не для слабонервных.

Брайан Кенни: Джеффри Рэйпорт, большое спасибо за то, что пришли обсудить дело о Chewy.com со мной.

Джеффри Рэйпорт: Брайан, большое спасибо за то, что я был здесь.

Ханна Бейтс: Это был профессор Гарвардской школы бизнеса Джеффри Рэйпорт в разговоре с Брайаном Кенни на Cold Call .

Мы вернемся в следующую среду с еще одним избранным разговором о бизнес-стратегии из Harvard Business Review.

А когда вы будете готовы к большему количеству подкастов, статей, тематических исследований, книг и видео с главными в мире экспертами по бизнесу и управлению, найдите все на HBR.org.

Этот эпизод был продюсирован Робином Пассиасом, Крейгом Макдональдом и я - Ханной Бейтс.