Manual digital do Shake Shack: mais tecnologia, mesma hospitalidade?

BRIAN KENNY: Bem-vindos ao Cold Call , o podcast onde discutimos desafios empresariais do mundo real através das lentes dos estudos de caso da Harvard Business School.

Quanto tempo você esperaria na fila de um cachorro-quente? Bem, em 2001, você poderia ter sido uma das milhares de pessoas que esperaram uma hora ou mais para vivenciar o fenômeno que começou como um humilde carrinho de cachorro-quente no Madison Square Park e evoluiu para uma marca com expertise digital e escala global, a Shake Shack. No centro dessa transformação está uma pergunta poderosa: como uma empresa conhecida pela hospitalidade pode abraçar a inovação digital sem perder sua essência?

O caso nos leva para dentro da jornada da empresa, que lida com ferramentas digitais como quiosques de autoatendimento, pedidos móveis e IA, ao mesmo tempo em que lida com mudanças trabalhistas, personalização e preserva sua experiência única para o cliente. Falaremos sobre como o Shake Shack está redefinindo o fast casual dining na era digital, o que funciona, o que não funciona e o que outras marcas podem aprender com sua estratégia de "segundo rato".

Hoje no Cold Call , damos as boas-vindas ao professor Christopher Stanton e à protagonista do caso, Stephanie So, para discutir o caso “ Shake Shack's Playbook for The Digital Era ”. Sou seu apresentador Brian Kenny, e você está ouvindo o Cold Call na HBR Podcast Network.

A pesquisa de Chris Stanton abrange economia pessoal, economia organizacional, mercados de trabalho e empreendedorismo. Stephanie So é Diretora de Crescimento da Shake Shack e uma das protagonistas do caso de hoje. Ela também se formou pela Harvard Business School.

Sejam bem-vindos ao Cold Call .

CHRIS STANTON: Muito obrigado por nos receber.

STEPHANIE SO: Obrigada, Brian.

BRIAN KENNY: Acho que 90% dos nossos ouvintes já foram ao Shake Shack, porque a maioria de nós já foi ao Shake Shack, então provavelmente todos vivenciaram muito do que vamos falar hoje. Mas levar as pessoas para dentro da história e das decisões que a empresa tomou ao longo dos anos, acho que será muito interessante. Estou ansioso para discutir isso.

Então, Chris, vou começar com você. Pode nos contar o que te atraiu para o Shake Shack como tema de estudo para a transformação digital no setor de restaurantes? E qual é a sua abordagem quando você inicia a discussão em sala de aula?

CHRIS STANTON: Deixe-me dar um pouco de contexto antes da ligação fria. Tive um aluno fenomenal há alguns anos, que era cofundador de uma empresa que tentava vender robôs para restaurantes.

Tenho me interessado muito pela digitalização nessa área há muito tempo. Desde 2019, dou aulas na HBS, intitulada "Gerenciando o Futuro do Trabalho". E se você observar a mão de obra e a produtividade em diferentes setores, poderá constatar que os restaurantes exigem muita mão de obra, e os operadores querem fazer tudo o que puderem para automatizar, considerando as dificuldades da automação.

E então, quando ouvi sobre os esforços da Steph para impulsionar a digitalização no Shake Shack, fiquei muito intrigado com o que eles tinham feito. E eu também sabia que quiosques já haviam sido implementados em vários outros restaurantes antes. Então, pensei que este seria um lugar muito interessante para refletir sobre como o Shake Shack tem o potencial de aprender com outros concorrentes e sua estratégia digital.

Agora, deixe-me fazer uma pergunta fria: como você avaliaria a liderança da Shake Shack em digitalização e automação? E peço a um aluno iniciante que me dê uma nota, mas obviamente esse não é o objetivo do exercício. O objetivo é expor qual é a rubrica e entender quais elementos compõem a possível nota que eles atribuem. E acho que essa é uma abertura razoável para, então, pensarmos no que é necessário para liderar a automação e a digitalização de forma eficaz em um setor tão intensivo em mão de obra.

BRIAN KENNY: É. E tenho certeza que você perguntou quantas pessoas já foram ao Shake Shack na turma? Alguém não levanta a mão?

CHRIS STANTON: Bem, a única vez que esse caso foi discutido, tínhamos comida do Shake Shack sob demanda, então essa não era uma pergunta justa.

STEPH SO: Nós garantimos.

CHRIS STANTON: Sim. Preciso ter isso em mente para a próxima vez que isso for lançado.

BRIAN KENNY: Deve ter sido uma aula feliz. Steph, deixe-me falar com você por um minuto. Como muitos casos da HBS, este começa com um pequeno drama, em uma manhã de inverno no West Village Shake Shack, e você está lá com seu colega Jay Livingston, observando o que as pessoas estão fazendo. Pode nos contar o que estava vendo? O que levou às perguntas mais profundas sobre a experiência digital da empresa lá?

STEPHANIE SO: Sim, aquela manhã fria de inverno realmente aconteceu, então foi dramatizada no caso, mas Jay e eu frequentemente ficávamos sentados em um Shack observando o fluxo de clientes, o tráfego digital e como as pessoas estavam interagindo. E o que realmente passava pela nossa cabeça quando fazíamos uma dessas observações era: nossa, vemos muito, quase a maioria do nosso tráfego agora indo para esses quiosques. Como nos sentimos em relação a isso? Tínhamos acabado de passar por uma rápida transformação digital durante a COVID, onde tudo isso tinha sido implementado e transformado a maneira como os clientes interagem com nossos canais. E naquela manhã de inverno em particular, tínhamos acabado de anunciar um novo CEO para a empresa. Depois de muitos e muitos anos como nosso CEO, Randy Garutti anunciou sua aposentadoria e estava sendo substituído por Rob Lynch, que vinha da Papa John's, uma grande franquia com 3.000 lojas. Na época em que ele veio para o Shake Shack, acho que tínhamos cerca de 300.

Então, foi um momento realmente interessante para refletir sobre onde, nesse roteiro, o digital deveria continuar a estar. Qual a sua importância? Tínhamos construído um modelo que deveria ser escalado ou havia algo que precisava ser corrigido?

BRIAN KENNY: Sim. E, na verdade, este é provavelmente um bom momento para perguntar a você — talvez nos conte um pouco da história do Shake Shack, porque eu não fazia ideia, até ler o caso, de que começou como um carrinho de cachorro-quente, mas seria ótimo dar aos nossos ouvintes uma ideia de quão longe a empresa chegou até aquele ponto.

STEPHANIE SO: Quando abrimos, éramos um modesto carrinho de cachorro-quente para um verão no Madison Square Park. O objetivo era arrecadar fundos para ajudar um parque que estava um pouco decadente na época. Então, tivemos uma das primeiras parcerias público-privadas, na verdade, em que a renda do carrinho original era revertida para o parque. Até hoje, o Shack que agora fica no Madison Square Park vende muito mais hambúrgueres do que cachorros-quentes. Ainda vendemos alguns cachorros-quentes. Os hambúrgueres realmente decolaram, assim como os milk-shakes. E ainda temos uma pequena parceria com muitos dos parques em que operamos e que tentamos retribuir.

Mas, obviamente, escalamos a um ponto em que nos consideramos ancorados em relação a muitas das opções disponíveis no mercado. O Shake Shack tem ingredientes melhores. Não usamos antibióticos em todos os produtos que compramos e temos muito orgulho de cozinhar tudo sob encomenda. E isso é um pouco incomum em muitos restaurantes de fast food. Então, descobrimos que isso realmente escalou, esse conceito realmente repercutiu entre os clientes, e tivemos muita popularidade à medida que expandíamos.

Então, Randy Garutti, nosso antigo CEO, nos levou a um ponto em que tínhamos pouco mais de 300 Shacks próprios e um modelo licenciado bastante robusto que opera internacionalmente em aeroportos e estádios. Sempre nos consideramos uma empresa com potencial acima da média. Mas a verdadeira questão que Jay e eu estávamos ponderando naquele momento era: esse modelo realmente conseguiria escalar para aquela rede de 3.000 restaurantes? E até hoje, essa continua sendo nossa ambição de atingir essa escala.

BRIAN KENNY: Sim. Chris, volto a falar com você por um minuto, porque uma das coisas que o caso realmente define bem é a importância da hospitalidade no Shake Shack. Nunca é demais dizer "sim" a um cliente, e todas essas coisas. Você pode falar sobre como isso pode ajudar ou complicar toda a transição para a digitalização?

CHRIS STANTON: Acho que essa é uma ótima pergunta, e ela realmente levanta questões e preocupações sobre o que em muitos outros contextos eu chamaria de medo da automação, no sentido de que você pode degradar tanto a experiência potencial do cliente, porque você tira um ponto de contato onde alguém pode dizer sim ou pode se esforçar quando uma experiência digital é majoritariamente padronizada, mas também pode ter o efeito perverso de minar a experiência do funcionário, onde um funcionário feliz é aquele que vai oferecer melhor hospitalidade. E se você pensar na experiência do funcionário vinculada à experiência do cliente, ter a capacidade de entender o que um funcionário está passando em relação a um tipo digital de ferramenta ou um tipo digital de prestação de serviço, onde agora, em vez de receber um pedido, você pode estar solucionando problemas em um quiosque ou algo que dá errado ou uma queda de energia.

Existe o risco de que isso altere potencialmente a experiência para ambas as partes e interaja negativamente de alguma forma. Ou existe a possibilidade de, como você sugeriu, enriquecer as coisas, retirando algo que o cliente não gosta, como esperar na fila ou uma fila lotada, e liberando um funcionário de fazer uma tarefa que ele não necessariamente gosta ou não quer, que é rotineira e precisa ser feita em um curto espaço de tempo, como mover os clientes na fila, para então abrir a possibilidade de que esse funcionário possa fazer outra coisa para oferecer hospitalidade.

E assim aprendi muito sobre o potencial de impulsionar a hospitalidade com soluções digitais aqui. Porque uma das coisas que não apreciei ao entrar foi que muitos funcionários achavam que a posição de caixa ou a de interagir com os clientes e anotar pedidos não era muito desejável. E isso não condizia com o que eu acreditava ao iniciar este processo de pesquisa, pois eu achava que as posições de atendimento ao cliente ou de atendimento ao público seriam muito mais fáceis do que as posições nos fundos, onde as pessoas ficam em volta de fritadeiras quentes ou grelhas. Acontece que essas posições são meio que rotineiras e meio que te colocam diante da ira do público quando as coisas dão errado.

E assim, a solução digital parece realmente impulsionar uma melhor hospitalidade porque as pessoas são mais tolerantes se errarem o pedido, em comparação com alguém que está por trás do sistema de ponto de venda.

BRIAN KENNY: É. Steph, isso te parece verdade? Porque eu estou curioso. O quiosque rapidamente se tornou a principal forma de as pessoas fazerem pedidos. Como você pensou nessa troca entre tornar o atendimento conveniente para os clientes, como o Chris descreveu, mas também fazer com que os clientes se sintam bem-vindos e dar aos funcionários a chance de interagir com eles de uma forma significativa?

STEPHANIE SO: No Shake Shack, a hospitalidade precisa estar em primeiro plano em todos os canais. Então, seja em um canal digital, até mesmo no drive-thru, pensamos nisso, e no ponto de venda, com certeza. Acho que o que o Chris destacou é muito importante, que é a hospitalidade que você oferece à primeira pessoa que cumprimenta logo no início do dia, e você está anotando o pedido dela, provavelmente é diferente da 16ª pessoa, quando há uma fila de 25 pessoas atrás dessa 16ª pessoa.

Então, o que descobrimos é que, por mais incrível que você seja nesse ponto de venda, pode ser uma função bastante cansativa e desgastante. E, muitas vezes, eles são pressionados por diferentes coisas. Sempre achei que não quero pressionar um membro da equipe a fazer esse upsell ou dizer que esses são os produtos que eu quero que você entregue, porque a verdadeira hospitalidade é atender o hóspede onde ele está. E um hóspede pode ser vegetariano ou não querer aquele milk-shake, e eu nunca quero criar essa interação estranha.

Então, eu realmente descobri que os quiosques são uma abordagem bastante autodirigida, que muitos clientes, francamente, preferem. Todos nós somos muito bons em compras online agora, então acho que não é um salto tão grande para o cliente. E então a interação de alto valor ou a interação realmente hospitaleira que nosso membro da equipe pode ter é algo como levar sua comida até a mesa, pegar uma bebida para você, aconselhar se você estiver se perguntando: "Ei, o que é melhor? O que você sugere?", ou "Qual é o melhor milk-shake do menu?". E meio que permitir que eles tenham esse tipo de conversa, em vez de uma conversa mecânica, garantindo que eu tenha tudo dentro do seu pedido, e que eu tenha recebido rapidamente, e que eu tenha vendido a quantidade certa de coisas.

BRIAN KENNY: Chris, você mencionou o curso que você ministra, Gerenciando o Futuro do Trabalho. Sei que a pesquisa que a iniciativa aqui na escola realizou analisou bastante o impacto da automação no mercado de trabalho e na economia do trabalho. Gostaria de saber se você se aprofundou nisso ao escrever sobre o caso, pensando nisso no contexto do Shake Shack, e quais seriam as implicações da automação e da digitalização para o trabalho deles.

CHRIS STANTON: Minha leitura de muitos estudos fora do Shake Shack sugere que há um quebra-cabeça em torno da automação, que você vê muito investimento em tecnologias de automação, mas não necessariamente vê grandes melhorias de produtividade ou muita economia imediata de mão de obra.

No caso do Shake Shack, não vemos nenhuma economia de mão de obra, na verdade. Basicamente, a equipe do restaurante parece ser a mesma que era antes do lançamento dos quiosques e dos aplicativos móveis para pedidos. Mas vemos algo que aparece nos números de produtividade, onde parece que eles estão obtendo um pouco mais das pessoas em termos de receita. Porque uma das coisas que acontece com os quiosques é que as pessoas talvez tenham mais liberdade para adicionar um pouco de bacon, um hambúrguer extra ou um milk-shake maior.

Portanto, como resultado, este é o canal mais lucrativo, pelo que entendo, para pedidos com tickets maiores. Portanto, você veria um impacto na receita, mas não necessariamente nos custos com mão de obra. O quadro de funcionários é basicamente o mesmo. Eles estão ganhando mais, mas isso se deve ao comportamento do cliente, e não à forma como suas operações acontecem em relação à mão de obra na demonstração do resultado.

BRIAN KENNY: Steph, isso foi uma surpresa para você quando começou a analisar os números? Você esperava, eu acho, economizar dinheiro com mão de obra? Esse foi um dos catalisadores por trás disso?

STEPHANIE SO: Na verdade, não estávamos, e acho que havia algumas hipóteses que diziam: "Bem, talvez cheguemos a uma fase de automação em que isso economizará mão de obra". E acho que tínhamos essa opção em muitas encruzilhadas diferentes, e sempre escolhíamos a encruzilhada que dizia: "Sabe de uma coisa? Vamos para o outro lado, que é entregar mais valor ao cliente no restaurante". Então, seja levando sua comida às mesas, na verdade, não costumávamos fazer isso. Costumávamos gritar seu nome do balcão, dizer "Brian". E tudo bem. É meio bonitinho e cafona. Mas, no final das contas, sentimos que havia um valor maior em deixar todos os clientes irem ao seu lugar, encontrar um lugar na sala de jantar, relaxar, conversar com o grupo com o qual você veio ou usar o celular em paz, e então nós levamos a comida até você.

Então, buscamos maneiras de implementar essa hospitalidade, esse toque mais elevado. Para que os clientes, no final das contas, soubéssemos que pagariam um pouco mais pela comida no quiosque, porque aumentariam a conta. Então, a forma como encaramos a situação foi: precisamos garantir que estamos oferecendo e conquistando esse upsell, porque se você pediu toda aquela comida e ainda estamos gritando "Brian" do balcão, você pode não se sentir tão bem com isso, porque gastou US$ 35 no seu pedido e está pensando: "Por que eles não podem simplesmente trazer para mim?"

BRIAN KENNY: Principalmente se eles disserem: "Brian, seu cheeseburger duplo com bacon está pronto, com o hambúrguer extra".

STEPHANIE SO: Certo. Guardem isso para vocês.

BRIAN KENNY: Você provavelmente aprendeu muito, imagino, sobre interfaces digitais. Pode não ser uma das coisas que você imaginaria que precisaria saber na indústria alimentícia, mas imagino que a forma como os quiosques foram introduzidos não seja a mesma de hoje. Quais são alguns dos insights que você adquiriu ao longo do tempo sobre como as pessoas interagem com esses dispositivos?

STEPHANIE SO: Então, o design visual de todas as nossas ferramentas digitais é feito por uma equipe contratada internamente e que trabalha ao lado da nossa equipe criativa. Então, realmente pensamos nessas duas coisas como se estivessem em harmonia.

Um dia, a pessoa que lidera o design de experiência digital na minha equipe me pediu uma câmera GoPro, que ele montou em um capacete de bicicleta, o que parece estranho. Ele é motociclista. Pensei que fosse para recreação. Não era. Era para pesquisa. E ele visitou todos os conceitos que tinham um quiosque e se comportou como um cliente com a GoPro ligada, tentando entender como era a experiência do cliente ao fazer um pedido naquele quiosque, ao vivenciar o restaurante. Então, assistimos a horas e horas de filmagem. E o que acho que aprendemos é que a interface e o quão visualmente intrusivo um quiosque realmente impacta a experiência do cliente.

E então, quando meu designer do XD voltou de suas muitas missões com a GoPro, ele disse: "Steph, se for do tamanho de um humano, parece que está tentando substituí-lo, e quase parece imponente quando você entra em um restaurante, como se não quiséssemos que você falasse conosco". E então tomamos uma decisão realmente proposital no Shake Shack: não pode ser visualmente intrusivo. E isso está alinhado com um pouco da forma como pensamos sobre nossos restaurantes no início.

O grande atrativo do Madison Square Park na época era que havia uma janela de onde era possível ver todo o funcionamento da cozinha nos fundos, e as pessoas achavam isso legal, e não escondíamos nada. Mostrávamos exatamente como nossa comida é feita. E acho que fomos muito atenciosos com os quiosques, pois não queríamos atrapalhar aquela quase transparência que gostamos de dar aos clientes, que não há nenhuma gracinha aqui enquanto preparamos a comida. Dá para ver exatamente como ela é feita. E realmente pensamos que ser tão grande quanto um ser humano significa que você está realmente tentando substituir um ser humano.

BRIAN KENNY: Sim, isso é muito interessante. Chris, eu dei uma dica na introdução sobre a estratégia do "segundo rato". Gostaria de saber se você poderia falar sobre isso e explicar por que você acha que é atraente, ou se é arriscado quando você está tentando aplicar uma estratégia de transformação digital?

CHRIS STANTON: Certo. Bom, para os ouvintes, a Steph tem que dar uma dica sobre qual é a segunda estratégia do mouse, e depois eu entro na conversa.

STEPHANIE SO: Esta é a minha favorita. Uma segunda estratégia para o rato é que o primeiro rato provavelmente não pegará o queijo porque o primeiro rato na ratoeira normalmente perde a vida, mas se você for o segundo rato, na verdade, você pode tirar o queijo de lá sem nenhum risco de vida.

Tenho pensado muito nisso, especialmente com relação às coisas digitais, já que normalmente não gosto que sejamos os primeiros a sair do portão. Podemos perder a cabeça ou simplesmente gastar uma fortuna. E acho que a segunda estratégia do mouse nos serviu de muitas maneiras, pois há várias áreas em que estamos tentando manter nossas vidas unidas e também aprender com aqueles que podem seguir um caminho que não deveríamos seguir.

BRIAN KENNY: Certo, entendi. Então, isso é ser um seguidor rápido. Você quer ser um seguidor rápido, e não necessariamente o líder?

CHRIS STANTON: Sim. Eu nunca tinha ouvido o segundo rato dizendo isso antes, mas quando Steph me contou pela primeira vez, eu disse: "Ah, isso é brilhante. Que analogia ótima."

Sabe, no contexto dos quiosques, se você observar os primeiros designs de quiosques, acho que o que Steph acabou de mencionar sobre aprender com a intrusividade desses designs é um dos motivos pelos quais a abordagem do segundo mouse é tão poderosa, porque você pode aprender com as primeiras implantações.

Você poderia imaginar que, se estivesse investindo recursos em P&D para acertar essas implantações iniciais de quiosques, haveria muitas perguntas a serem respondidas. Essas coisas deveriam ter um menu que fosse exibido? Deveriam ser um avatar que falasse com você? Deveriam ser um tipo de interface de usuário de busca onde você pudesse consultar algo? Nenhuma dessas coisas seria óbvia de antemão, e você não tem os dados do cliente para fazer isso. Então, você precisa financiar pilotos. Depois, você precisa financiar o design de um lado para o outro. Você precisa ter múltiplas iterações. A terceira ou quarta geração dessas tecnologias permite que você pule todo o aprendizado e implante algo que funcione imediatamente.

Isso parece indicar que, pelo menos para uma empresa com 300 lojas, você provavelmente não quer financiar esses gastos iniciais com P&D. Mas isso nos leva à questão de quem deveria fazer isso, e provavelmente é um player com escala enorme, e foi mais ou menos assim que as coisas aconteceram. Mas suspeito que, se você perguntasse a alguns dos primeiros implantadores de quiosques se eles gostariam de atualizar esse equipamento, certamente a geração que eles têm não é a que teriam implantado se estivessem fazendo isso hoje e tivessem todos os aprendizados que têm atualmente sobre experiência e comportamento do cliente com esses equipamentos.

Portanto, há o risco de ficar em segundo lugar em alguns setores onde você pode ficar para trás, mas, neste caso, provavelmente não há muito risco, porque não é uma jogada tecnológica que o cliente está buscando. É um hambúrguer, um cachorro-quente ou um frango empanado. Mas em outros mercados e em outros cenários onde a tecnologia está na vanguarda, você pode correr o risco de ficar para trás se for o segundo colocado.

E então, para alunos e instrutores, é um tipo muito útil de enquadramento para pensar se você sempre quer ser o segundo rato e sob quais condições você gostaria de agir primeiro, em comparação ao que eu acho que Steph e sua equipe fizeram muito bem, que é aprender com os outros e então refinar em vez de investir dólares em P&D em algumas implantações muito iniciais que eles provavelmente gostariam de revisar mais tarde.

BRIAN KENNY: Steph, isso parece verdade para você? Esta é uma pergunta de duas partes: como você desenvolveria esse comentário? Mas também, quais são os tipos de dados que você está capturando por meio de todas essas milhares e milhares de transações que estão acontecendo, e como isso afeta a maneira como você pensa sobre o produto? E realmente mudou a maneira como você presta o serviço?

STEPHANIE SO: Em termos de segundo mouse, acho que é absolutamente verdade que conseguimos expandir os quiosques para todos os restaurantes muito rapidamente, o que é surpreendente, considerando que, em muitos aspectos, ficamos em segundo ou até terceiro, quarto, quinto lugar em muitos casos. Havia grandes franquias que já estavam fazendo isso. Ficamos felizes por termos conseguido fazer isso no ritmo que fizemos e por termos chegado relativamente rápido como o segundo.

Encontramos muitos dados valiosos sobre como os consumidores interagem com o quiosque, e isso nos levou a algumas conclusões interessantes. Aprendemos, por meio de muitos testes com usuários e dos dados, que, quando não fornecemos uma opção padrão e apenas solicitamos que você faça uma escolha ativa — simples, duplo, triplo —, na verdade, vendemos muito mais unidades duplas.

Talvez isso faça parte de uma zona livre de julgamentos, mas eu realmente achei interessante que mudar de uma cama de solteiro para uma de casal seja algo que um hóspede realmente não faz. É apenas inércia. Mas se você perguntar a eles, na verdade, se você gostaria de uma cama de casal , é quase o equivalente a alguém pedindo para você simplesmente fazer uma escolha ativa. Descobrimos que naturalmente tivemos um bom aumento nas camas de casal, e o mesmo se provou verdadeiro para modificações premium como abacate e bacon e coisas assim, porque estamos apenas pedindo para você considerar a compra.

Nada é pré-definido para você quando entra no carrinho da Amazon. E acho isso algo revigorante. E foi algo que aprendemos com os dados: quando removemos qualquer escolha forçada e apenas pedimos ao cliente que faça uma escolha, e quando ele faz isso, muitas vezes escolhe com base na quantidade de dinheiro que quer gastar hoje ou em onde quer investir mais? Será mais no meu hambúrguer ou mais no chantilly do meu milk-shake?

E acho que essas são coisas que vimos nos dados, que as pessoas, de fato, naturalmente se autopromoviam. Não precisávamos incitar isso ou colocar mensagens pop-up constantemente dizendo: "Por favor, compre estas coisas". Na verdade, senti que acabou sendo muito mais natural do que, francamente, até mesmo um humano teria que perguntar, porque teria que interromper o fluxo da conversa, e dizer: "E você também gostaria de..."

BRIAN KENNY: Certo, certo. E os quiosques, não sei se eles já fazem isso, mas fico pensando se em algum momento vocês vão considerar a personalização como uma das coisas que vão agregar valor, para que, quando eu chegar, eles saibam que eu quero um duplo, e talvez isso seja o padrão. Isso faz parte do programa?

STEPHANIE SO: Sim. Uma das coisas que descobrimos é que as pessoas usam nosso aplicativo e nossos programas de pedidos online com frequência porque temos ofertas personalizadas neles. Então, agora, estamos realizando um desafio de hambúrguer em que, se você comprar duas vezes em 30 dias, daremos um cupom de US$ 10. E as pessoas estão realmente querendo garantir que seus pedidos sejam contabilizados para o desafio, seja qual for, ou estamos realizando uma promoção especial de produtos para churrasco de verão e as pessoas dizem: "Ah, vou levar meus dois produtos para churrasco e quero o terceiro".

Acho que estamos tentando primeiro conectar isso ao quiosque para garantir que qualquer tipo de gamificação que conseguimos adicionar aos nossos canais de pré-venda possa chegar ao canal local. E então, eventualmente, adoraríamos poder cumprimentar os clientes que têm contas no Shake Shack pelo nome, saber seus favoritos e, por padrão, escolher alguns de seus itens favoritos.

BRIAN KENNY: Chris, estou me perguntando, na sua pesquisa e na indústria em geral e no próprio setor, se estamos em uma espécie de corrida armamentista, onde os investimentos em tecnologia e infraestrutura vão se tornar cada vez mais importantes, à medida que todos tentam superar uns aos outros com a experiência?

CHRIS STANTON: Acho que o que observei com a Shake Shack, que realmente lhes permite ter parte dessa infraestrutura de dados, capacidade de análise e capacidade de oferecer personalização que funciona muito bem, é que eles tomaram a decisão de realmente centralizar muito disso. O que realmente me surpreendeu ao fazer as entrevistas para este caso com a equipe da Shake Shack foi que entrevistei Jay Livingston, que era o ex-CMO, e perguntei a Jay sobre seu trabalho, e ele disse: "Bem, é tudo o que toca um cliente, desde as operações do restaurante até o digital, o design e o posicionamento da marca ."

E esse nível de engajamento contextual, que se estende a uma única pessoa, realmente, eu acho, cria uma espécie de volante onde você obtém dados e entende o que eles significam. Isso permite alguma personalização. Permite ajustar as operações do restaurante como resultado. Mas isso provavelmente se deve à centralização, onde você não tem uma rede fragmentada de equipes trabalhando em diferentes partes. Tudo se concentra em uma única pessoa.

Portanto, não é como se um franqueador tivesse que fazer algo em relação a um franqueado para que ele use os dados ou os personalize. Tudo acontece de forma centralizada; e essa capacidade de coletar insights e ter empatia com o cliente e com os funcionários de uma equipe que realmente entende o que está acontecendo no ambiente de restaurantes, acredito, permitiu que o Shake Shack se saísse bem nisso em relação a outros, tomando decisões e fazendo investimentos semelhantes.

BRIAN KENNY: Tenho apenas uma pergunta para cada um de vocês, e vou começar com você, Steph, que é: ao pensar nos planos ambiciosos de crescimento do seu novo CEO, sabemos que expandir para muito mais organizações ou localidades é uma delas. Quais são algumas das iniciativas digitais que vocês estão considerando como formas de possibilitar esse tipo de expansão, que sabemos que pode ser muito, muito disruptiva para uma organização?

STEPHANIE SO: Sou grata por termos feito os investimentos que fizemos nos últimos anos, porque acho que isso nos permitiu até mesmo considerar o que um TAM representa para o Shake Shack, o que é um mercado potencial para nós. E acho que já declaramos publicamente que gostaríamos de chegar a 1.500 lojas próprias. E algumas das coisas digitais que precisarão entrar em ação nesse processo, 1.500 lojas, e a ambição do Rob, nosso novo CEO, para o que isso significa, é que precisamos ser um lugar onde haja algo realmente novo e empolgante acontecendo o tempo todo.

Então, a inovação culinária é um grande foco nosso este ano. E um dos desafios que tem sido realmente fazer com que toda essa inovação culinária tenha o peso certo no espaço digital, porque agora, de repente, quando você acessa nossos canais digitais, temos novidades com mais frequência, e eu preciso chamar a atenção para isso da maneira certa, sem prejudicar o restante do cardápio.

Temos um produto muito exclusivo que criamos, chamado Dubai Chocolate Shake. É um shake muito complexo de fazer. Provavelmente tem 17 componentes. Revestimos os copos com uma casca de chocolate que precisa ser congelada, e então o shake é colocado dentro dela, e então ele quebra quando você o pega como cliente. Então, há todos os tipos de etapas envolvidas. É tão complexo e tem sido tão popular que tivemos que limitar a quantidade que vendemos por dia. E uma das coisas em que penso muito é como posso permitir que um cliente faça a pré-encomenda disso nos canais digitais e ainda contabilizar isso na quantidade que sei que tenho disponível no Shack?

Então, ainda há muito desse inventário omnicanal que é muito difícil para nós fazermos em todos os canais, e à medida que aumentamos o ritmo da inovação e da culinária, teremos que descobrir isso. Então, esse é o tipo de coisa que eu acho que será realmente interessante nos próximos anos: como podemos integrar ainda mais os canais digitais e permitir que vocês alcancem algumas dessas coisas realmente criativas que estamos fazendo em quantidades muito limitadas de forma digital?

BRIAN KENNY: Sim, isso é superinteressante, e eu realmente quero experimentar esse shake porque parece muito delicioso.

Chris, deixe-me dar a última palavra. Gostaria de saber, ao refletir sobre as lições mais amplas que este caso pode trazer e que se aplicam a outras empresas que estão tentando se digitalizar, mas sem perder o valor essencial que sempre tiveram e sua interação com o cliente, como você equilibra essas duas coisas?

Chris Stanton: Deixe -me levá -lo de volta à chamada fria, que é a rubrica. Eu acho que um dos meus alunos provavelmente colocou o melhor que a liderança exige ferramentas de equilíbrio e produtos técnicos com empatia. E a abordagem do Shake Shack realmente destaca isso para mim, pois todo funcionário corporativo trabalha em uma barraca por pelo menos três dias. Eu acho que eles também estão nos barracos com frequência e entendem a antropologia do que os clientes e do que os funcionários em particular estão passando.

Minha principal mensagem para outras empresas que estão pensando em digitalizar sem afetar a experiência do cliente negativamente é que elas precisam de parte dessa empatia da equipe de liderança que está tomando essas decisões. E Shake Shack, culturalmente, conseguiu essa empatia, pressionando os líderes a fazer algumas das tarefas da linha de frente e interagir com os clientes de uma maneira que permita que Steph e sua equipe e outros do lado corporativo entendam o que as escolhas que estão fazendo significarão tanto para o cliente quanto para a experiência do funcionário e como esse tipo de alimentação de volta a outro.

Brian Kenny: Isso é incrível. Teremos que verificar em alguns anos. Teremos outra conversa e vermos como a escala se foi. Isso seria ótimo.

Steph, Chris, muito obrigado por se juntar a mim no frio .

Stephanie SO: Obrigado.

Chris Stanton: Muito obrigado, Brian.

Brian Kenny: Se você desfruta de uma chamada fria , poderá gostar de nossos outros podcasts,clima em ascensão , treinar líderes reais , idéias , gerenciar o futuro do trabalho , Skydeck , pensar grande, comprar pequenas e mulheres no trabalho . Encontre -os onde quer que você obtenha seus podcasts. Se você tem alguma sugestão ou apenas quer dizer olá, queremos ouvir você. Envie um email para [email protected] . Obrigado novamente por se juntar a nós. Eu sou seu anfitrião Brian Kenny e você está ouvindo o Cold Call , um podcast oficial da Harvard Business School e parte da HBR Podcast Network.