Szukasz współzałożyciela? Psycholog wyjaśnia, na jakie 5 czerwonych flag należy zwracać uwagę

Zdjęcia z Denver

Trudno jest pokonać przypływ adrenaliny, jaki towarzyszy burzy mózgów i wymyślaniu genialnych pomysłów na biznes. Jeszcze trudniej wyobrazić sobie rozstanie ze współzałożycielem. Dr Matthew Jones, psycholog wykonawczy startupów, który szkoli współzałożycieli, wyjaśnia, że ​​poważne konflikty między dyrektorami generalnymi stanowią „egzystencjalne zagrożenie dla przetrwania firmy”.

Jeśli nie dogadujesz się ze swoim współzałożycielem, mogą pojawić się spory prawne dotyczące kontroli nad firmą. W najgorszym przypadku firma zostanie całkowicie zamknięta.

„To jest największa strata netto: wszyscy wracają do domów, wszyscy pracownicy zostają zwolnieni, inwestorzy tracą pieniądze” – powiedział Jones. „To są sytuacje, których zdecydowanie chcę unikać w moich zespołach.

Jednym z najlepszych sposobów na uniknięcie lat bólu finansowego i emocjonalnego jest wybranie właściwego partnera biznesowego już na samym początku. „Ważne jest, żeby znać własną psychologię” – mówi Jones – na przykład, jakie wartości są dla ciebie ważne. Istnieją również pewne błędy w komunikacji, które dotyczą wszystkich przedsiębiorców, jak na przykład brak omówienia pewnych szczegółów przed podjęciem zobowiązania.

Podobnie jak w małżeństwie, nie można przewidzieć, jak duża presja wpłynie na współzałożycieli firmy i jak ich zmieni. Istnieją jednak pewne sygnały ostrzegawcze, na które współzałożyciele powinni zwrócić uwagę zanim podejmą jakiekolwiek zobowiązania prawne .

Badania pokazują, że prowadzenie biznesu z najlepszym przyjacielem , współmałżonkiem lub członkiem rodziny ma swoje wady – powiedział Jones. Ci, którym się to udaje, to ci, którzy „mają oczy szeroko otwarte”, mówi Jones, „i są świadomi, że to fundamentalnie zmieni niektóre aspekty związku”.

Gdy założyciele stawiają rozwój firmy na pierwszym miejscu, może się zdarzyć, że będą musieli udzielić bardzo bezpośredniej informacji zwrotnej na poziomie zawodowym, co mogłoby zaszkodzić drugiemu współzałożycielowi na płaszczyźnie osobistej. Jeśli nie wyobrażasz sobie powiedzenia czegoś takiego przyjacielowi z dzieciństwa albo młodszemu rodzeństwu, to znak, że powinieneś przemyśleć na nowo swoją współpracę biznesową.

Unikanie możliwości zmiany może na dłuższą metę spowodować więcej bólu. Niektórzy klienci Jonesa uważali, że jednoczesna utrata relacji biznesowej i głębokiej przyjaźni jest „nie do zniesienia”.

Jones twierdzi, że robienie interesów z kimś, kto jest egocentryczny — szuka prestiżu lub potrzebuje wielu pochwał — nie jest koniecznie powodem do zakończenia relacji.

Sytuacja staje się problematyczna, gdy związek wydaje się jednostronny i nie ma w nim naturalnej wymiany myśli. Jeśli już zdajesz sobie sprawę, że druga osoba nie jest skłonna ustąpić trochę lub pójść na kompromis, sprawy będą się tylko pogarszać.

Jones uważa, że ​​jest to szczególnie niepokojące, gdy założyciele firm chcą zadowolić innych. „Łatwo jest wpaść w tę rolę, a potem odkryć, że jest ona niezwykle ograniczająca” – powiedział.

Odkrył, że na wczesnych etapach, w fazie miesiąca miodowego, współzałożyciele są do siebie bardzo podobni. Później jednak ktoś, zazwyczaj ten, kto próbuje zachować pokój, może zacząć zmagać się z dynamiką władzy panującą w sporze. Konsekwencje częstszego wypowiadania się mogą być nieprzyjemne, zwłaszcza jeśli druga osoba ma cechy narcystyczne.

Każdy dobrze prosperujący biznes opiera się na regularnym sprzężeniu zwrotnym, szczególnie tym negatywnym.

„Jeśli współzałożyciele zauważą dużo postawy obronnej, zwłaszcza na początku relacji, to jest to duży sygnał ostrzegawczy” – mówi Jones. „Pod presją będzie jeszcze gorzej.

Aby móc się dalej rozwijać, musicie otworzyć sobie oczy, gdy druga osoba nie spełnia waszych oczekiwań. Jeżeli druga osoba nie może tego znieść, oznacza to, że nie może się dalej rozwijać. To jest gwóźdź do trumny dla dobrze prosperującej firmy.

„Ta relacja naprawdę musi się zmienić” – powiedział Jones. „To musi się zmienić, i to nie tylko raz”.

Jones powiedział, że częstą przyczyną konfliktów jest brak konsekwencji w zobowiązaniach. Często problem ma więcej wspólnego z komunikacją niż z etyką pracy.

Jako przykład podaje przykład, który często obserwuje u zespołów założycielskich: w początkowej fazie ekscytacji jedna osoba składa ambitne obietnice. Mówi, że ma fantastyczną sieć kontaktów, dzięki której zbieranie funduszy będzie dziecinnie proste. Nie wspomina, że ​​nie zamierza bezpośrednio kierować zbiórką funduszy, a jedynie nawiązywać kontakty. Słowo kluczowe: konflikt.

Współzałożyciele mogą uniknąć tych problemów, „podejmując szczegółowe i konkretne zobowiązania” – powiedział. Jest to szczególnie ważne, gdy w grę wchodzą takie czynniki, jak równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Współzałożyciele muszą otwarcie mówić o tym, jaką część swojego życia chcą poświęcić firmie. Jeśli jedna osoba jest całkowicie skupiona na biznesie, a druga chce skończyć pracę o 17:00. aby zobaczyć swoją rodzinę; ta rozbieżność jest problemem, jeśli nigdy nie została omówiona.

Jones twierdzi, że takie rozmowy dają założycielom firmy również okazję do wykrycia bardziej subtelnego sygnału ostrzegawczego, a mianowicie braku zainteresowania. Jeśli zależy im wyłącznie na płytkiej, czysto biznesowej wersji, relacje mogą się skomplikować, gdy życie jednego ze współzałożycieli ulegnie zmianie, na przykład gdy założyciel zachoruje lub będzie musiał zaopiekować się członkiem rodziny.

Prowadzenie firmy wiąże się z zupełnie innym rodzajem presji, która może powodować trudności w komunikacji i zupełnie inne reakcje na stres. Dlatego Jones zdecydowanie zaleca wspólny projekt próbny, trwający w idealnym przypadku kilka miesięcy lub nawet kwartał, w trakcie którego role i obowiązki muszą zostać wyjaśnione”.

Jego zdaniem, nie da się idealnie odtworzyć emocjonalnej huśtawki, przez którą przechodzi wspólny startup. „Jednak możliwość przeżywania wzlotów i upadków z kimś ujawnia więcej na temat jego głębszego charakteru niż powierzchowne uprzejmości”.