Fernando Terry Osborne, CEO van Grupo Osborne: "Dat Trump ons 20% invoerrechten oplegt is onredelijk, maar 10% of 12% zou nog te overzien zijn."

Osborne, een multinational in de voedingsmiddelen- en drankenindustrie, is 253 jaar oud en heeft grote crises doorgemaakt, waarvan sommige zelfs het voortbestaan ​​van het bedrijf op het spel hebben gezet. Daarom zegt CEO Fernando Terry Osborne (El Puerto de Santa María, 1966) dat de huidige situatie, gekenmerkt door wereldwijde onzekerheid, oorlogen en invoerrechten, en daarnaast de daling van de alcoholconsumptie, "buitengewoon uitdagend" is... maar zeker niet de ergste uitdaging waarmee het bedrijf dat al meer dan twee eeuwen onder leiding van zijn familie staat, te maken heeft gehad. Diversificatie van de activiteiten, met name richting voeding en catering, en het voortdurend uitbreiden van de merken zijn van essentieel belang voor het bedrijf om zijn toekomstplannen met een solide financiële positie uit te kunnen voeren, legt hij uit.

Osborne heeft zojuist het strategische plan voor 2025-2027 goedgekeurd. Wat zijn de belangrijkste doelstellingen die het bedrijf zichzelf stelt?

Er zijn vier fundamentele pijlers: het ontwikkelen van het merkenportfolio, het voortzetten van de internationalisering, digitalisering en efficiëntie van het bedrijf, en een vierde pijler, het creëren van een overkoepelend merk onder het merk Osborne. Soms staan ​​we namelijk meer bekend als de eigenaren van Ríofrío, of de eigenaren van 5J, dan als Osborne als bedrijf. Ons doel is om erkend te worden als een solide bedrijf, een bedrijf met authenticiteit en een bedrijf dat bekend staat om die aspecten.

Deze routekaart is een vervolg op de routekaart voor 2022-2024. Is dit gelukt? Wat is uw beoordeling?

De numerieke doelstellingen zijn niet voor 100% behaald, maar ik geloof dat de conceptuele aspecten belangrijk zijn. En daarin hebben we het goed gedaan. Het doel was om een ​​bedrijf te bouwen dat bijvoorbeeld de schulden kon verminderen om gereed te zijn voor een anorganische overname. In die zin hebben we dat doel bereikt. Vervolgens zijn we begonnen met het hele thema digitalisering en bedrijfsefficiëntie. Daarin hebben we grote vorderingen gemaakt. Hoewel we de 100% nog niet hebben bereikt, hebben we stappen ondernomen om dit 25-27-plan uit te voeren.

Heeft Osborne de crisis die de pandemie veroorzaakte eindelijk achter zich gelaten? In welke mate heeft Covid-19 de rekeningen beïnvloed?

Ja. 2020 was een beetje een ramp. Qua omzet, resultaat en nettowinst doen we het een stuk beter dan in 2019. We hebben groei gezien en vooral onze schulden met ruim 50 miljoen euro teruggebracht.

Van 1772 tot mei 2025 is Osborne veranderd en gegroeid. Hoe en hoeveel moet het de komende jaren veranderen en groeien? Komt deze groei voort uit de overname van nieuwe merken en andere bedrijven?

Sinds 1772 vond er een hervorming van het bedrijf plaats. Het bedrijf richtte zich destijds op wijn, sherry en was vooral een volledig internationaal bedrijf, want 90% van de producten werd buiten onze grenzen verkocht. Tegenwoordig zijn we een veel diverser bedrijf. Wij bieden niet alleen wijnen aan, maar ook dranken en gerechten, met onder andere onze 5J-ham en Riofrío-kaviaar. Wat het tweede deel van de vraag betreft, proberen we onszelf te versterken via twee wegen: anorganische groei en organische groei. Hoe bereiken we die groei? Dat doen we door middel van innovaties, productinnovaties en door te zoeken naar andere distributiemerken die ons meer omzet kunnen opleveren en die bovendien ons portfolio kunnen aanvullen. En via distributie moet je op zoek gaan naar distributiemerken of allianties om andere markten en landen te betreden.

Hoe is de financiële situatie van Osborne in deze groeifase? In 2023 sloten ze af met een omzet van 248 miljoen. Ik weet niet of de uitslagen van 2024 al bekend zijn.

We zijn bezig met het afronden van de gegevens voor 2024. De situatie is niet veel veranderd, maar de omgeving is wel veranderd. Deze is steeds onvoorspelbaarder en moeilijker te voorspellen. Dat betekent dat strategische plannen bijna jaarlijks of zelfs maandelijks moeten worden herzien. De tarieven, de consumptie in China die zich nog niet heeft hersteld, de oorlogen, de problemen in de toeleveringsketens, bepaalde grondstoffen waarvan de prijs niet zo sterk is gedaald als zou moeten... Vergeleken met 2019 ervaren we ook inflatoire druk op de prijzen omdat alcohol duurder is geworden en varkensvlees elke dag duurder wordt.

Is dat wat u bedoelt als het strategisch plan spreekt over een "buitengewoon uitdagende context"?

Ik denk dat er een externe context is, die gekenmerkt wordt door oorlogen, tarieven en dergelijke, en een interne context. Met intern bedoel ik dat alcoholgebruik onder grote druk staat van de Wereldgezondheidsorganisatie en van belastinginkomsten, belastingen en invoerrechten. Een belangrijk deel van onze inkomsten komt uit de verkoop van alcohol. Alcohol moet op een redelijke en verantwoorde manier worden geconsumeerd. In Spanje gebruiken we het ook veel voor sociale gelegenheden en we proberen er rekening mee te houden. Het Ministerie van Volksgezondheid probeert de Wet ter voorkoming van alcoholgebruik door minderjarigen door het Congres te laten goedkeuren. Natuurlijk moeten we minderjarigen beschermen tegen alcoholgebruik of bepaalde verslavingen, maar het mag niet zo zijn dat we alcoholgebruik direct aanvallen. Wat we moeten voorkomen, is alcoholgebruik door minderjarigen. Maar wij hebben geen probleem met alcoholisme, zoals dat in de Scandinavische landen misschien wel het geval is.

Voelt u zich achtervolgd door initiatieven als deze wet of door belastingdruk?

Het klopt dat we tegenwoordig veel gevoeliger zijn voor alle gezondheidskwesties en in die zin moeten we ons allemaal bewust zijn van dit probleem. Maar instellingen en organisaties kunnen en mogen dit niet misbruiken om bepaalde sectoren te benadelen. Dat zeg ik. Er worden hier sterke drank, wijn, bier en andere likeuren geproduceerd, en we hebben geen noemenswaardige problemen gehad. In die zin is het niet zo dat ik me bijzonder vervolgd voel. Het is gewoon belangrijk dat we een beetje gezond verstand gebruiken en evenwicht bewaren. En soms, bijvoorbeeld bij deze wet, is er geen evenwicht.

Worden politieke beslissingen dan meer op basis van ideologie dan op basis van technische kwesties genomen?

Ik denk het wel. We hebben onlangs het geval gehad van de stroomstoring met de kwestie of het om kernenergie ging of niet. Ik denk dat we hier moeten kijken naar wat de technici ervan vinden. En het politieke gedeelte... Tja, natuurlijk moeten er politieke standpunten zijn, maar het zomaar overal ideologie inpikken lijkt mij niet de meest logische stap.

Bedrijven in dit land klagen vaak over de hyperregulering en belastingdruk die deze regering bevordert. Bent u het daarmee eens? Is het huidige Spanje een goede plek om zaken te doen?

Spanje blijft een aantrekkelijk land. Ik denk dat de concurrentie-index inmiddels wat is verslechterd. De kosten stijgen, misschien iets sneller wat betreft salarissen. Ik denk niet dat het slecht is als mensen meer gaan verdienen, integendeel, maar wel binnen de context van evenwicht.

En is er sprake van overmatige regelgeving en overmatige belastingdruk?

Ja, er is, vanuit mijn standpunt, sprake van een overmatige drang om alles te controleren. Er bestaat een sterke neiging om de ene wet, de andere wet, en weer een andere wet te creëren. We zouden praktischer moeten zijn.

U had het over de stroomstoring, die een week later werd gevolgd door chaos op het spoor. Welk beeld van het land straalt Spanje uit in het buitenland?

Dat klopt natuurlijk niet, dat trekt alles af. Ik denk dat het ook enigszins toevallige kwesties zijn. Het probleem van de stroomuitval zal worden gerechtvaardigd als ze het ons willen geven, en als er oplossingen worden gevonden om te voorkomen dat dit nogmaals gebeurt, dan zullen we er op onze tenen omheen draaien. Wat de spoorwegkwestie betreft, denk ik dat er misschien wat meer tijd nodig is. En dat is de kroon op het werk van dit land: treinen die altijd op tijd en heel snel rijden. Ik hoop dat het geen negatief punt is, maar gewoon een klein puntje en dat is alles.

Osborne bestaat al 253 jaar en heeft moeilijke tijden doorgemaakt. Is dit de meest ingewikkelde?

In 250 jaar is er een burgeroorlog geweest, twee wereldoorlogen... Natuurlijk zijn er ook veel moeilijkere tijden geweest voor het bedrijf, zelfs momenten van overleving. Maar daarvoor was er een specifieke crisis, die misschien te lang duurde. Er werden oplossingen gevonden en die duurden 10, 12 of 15 jaar. Tegenwoordig is er sprake van een voortdurende crisis, dus moet je korte- en middellangetermijnoplossingen implementeren. Daardoor kun je soms niet verder kijken dan de praktijk en de lange termijn overzien. Het dagelijks leven is moeilijk te beheersen. Wat vandaag voor u werkt, werkt morgen misschien niet meer. Je moet heel snel beslissingen nemen.

Eén van de belangrijkste internationale markten is de Verenigde Staten. Hoe belangrijk zijn de verkopen in dat land en welke invloed zullen de door de Trump-regering opgelegde tarieven daarop hebben?

Ik weet niet hoe dit allemaal zal aflopen. Ik hoop dat er een akkoord wordt bereikt en dat diplomatie en gezond verstand de overhand krijgen. De Verenigde Staten kunnen zich immers niet zomaar ineens isoleren. Zij is daartoe niet in staat en het heeft geen zin. Wat betreft de tarieven lijkt 20% mij niet redelijk, maar 10% of 12% is wel te doen. Voor ons zijn de Verenigde Staten goed voor ongeveer 10% van de internationale omzet. Er zijn twee landen die de grootste last voor ons vormen: China, maar het allerbelangrijkste is Duitsland. In China gaat het al twee jaar slecht, omdat de lokale consumptie is gedaald door de vastgoedcrisis. Maar we kunnen het aan en we kunnen het aan. Ook in Duitsland hebben we de afgelopen maanden een daling in de consumptie opgemerkt, maar we geloven dat het een sterk genoeg land is en we hopen dat het herstelt.

Hoe beoordeelt u de reactie van de Spaanse regering en vooral van de Europese Unie?

Donald Trump komt met een heel zakelijke mentaliteit: hij kijkt waar hij wint en waar hij verliest. Maar een staat is geen bedrijf en in die zin vind ik dat niet goed. Wat er gebeurt is dat, ook al zijn er grote onevenwichtigheden en heeft iemand het gevoel dat hij of zij zich niet aan de regels houdt die hem of haar goed uitkomen... het logisch zou zijn om met elkaar te gaan zitten, erover te praten en te proberen de situatie in evenwicht te brengen. Ik geloof dat Europa over mechanismen beschikt waarmee we de goede relatie die we met de Verenigde Staten hebben, kunnen voortzetten. En hoewel er nu veel wordt gesproken over het aanknopen van relaties met China, zouden Zuid- en Midden-Amerika goede afzetmarkten voor Europa kunnen zijn.

Bent u van mening dat de reactie van de Spaanse regering en de Europese Unie adequaat is?

Ja. Niet aanvallen en niet reageren zoals China heeft gedaan, is positief omdat het conflict hierdoor niet escaleert. Er is meer sprake van een bottom-up-benadering van onderhandelen dan van regelrechte confrontatie. Ik ben het daarmee eens en geloof dat dit goede resultaten oplevert. De genomen maatregelen werpen vooralsnog vruchten af.

Ligt de oplossing in alternatieve markten? China en Azië in het algemeen staan ​​meer dan ooit in de schijnwerpers.

Niemand mag bij voorbaat worden uitgesloten. Azië en China zijn enorm dynamische, enorm concurrerende en belangrijke markten. Toch moeten we niet de hele balans naar die markten laten doorslaan. Latijns-Amerika is ook een goede markt om op te verkopen. Het is een beetje ingewikkeld omdat een land als Argentinië of Brazilië, waar de beschermingsmaatregelen erg uitgebreid zijn, niet hetzelfde is als andere, iets openere landen, zoals Mexico of Colombia.

Is de economische globalisering zoals wij die kenden, iets uit het verleden? Komt het nooit meer terug?

Ik heb geen glazen bol om het te weten, maar het is lastig om globalisering uit te bannen. Omdat? Omdat landen zich in bepaalde zaken enorm hebben gespecialiseerd. De Verenigde Staten zijn een consumptieland en China een productieland. Waar ze wel goed in zijn, is produceren en dat tegen zeer concurrerende prijzen. Maar hun binnenlandse consumptie is niet te vergelijken met die van de Verenigde Staten. Als de Verenigde Staten dat beperken, zal het land daaronder lijden. Maar ik denk niet dat de Verenigde Staten de capaciteit heeft om alles te produceren wat China nu heeft. Als je de schakelaar omzet, wordt het allemaal hier geproduceerd. Hij heeft het niet. Zelfs als Trump dat wil.

Internationalisering is altijd een van Osborne's speerpunten geweest. Wat is de huidige omvang van de buitenlandse verkoop en wat is het doel?

Momenteel vertegenwoordigen ze 38%. Als we 50% halen is dat geweldig. Dat is een doel dat we moeten stellen. Maar internationalisering is geen snel proces; Je moet afspraken maken, je moet het uitvoeren, je moet investeren en het is een proces van de middellange tot lange termijn. De volatiliteit is momenteel erg hoog, maar we moeten eerst de basis leggen om de 50% te bereiken en een manier vinden om dat doel te bereiken.

Wijn en sterke drank vormen een van de pijlers van Osborne's bedrijf. Hoe heeft dit specifieke gebied zich ontwikkeld? Ik vraag dit omdat er sprake is van een dalende trend in alcoholconsumptie in Spanje en, zoals u eerder aangaf, de regels steeds strenger worden.

Ja, die druk is er, maar we hebben de mogelijkheid om onze denkwijze te veranderen en te zeggen: misschien moeten we minder alcoholische dranken drinken. Je moet het vermogen hebben om je aan te passen, en dat vermogen hebben wij.

Osborne heeft belangen in voeding en catering. Volgens de laatste bekende gegevens vertegenwoordigen alcoholvrije producten 47% van de omzet. Zal het nog verder toenemen? Is bedrijfsdiversificatie een reddingslijn geweest voor Osborne?

Ja, dat is uiteraard waar. Het is de realiteit. Ik ben sinds 2007 bestuurslid van het bedrijf. Toen ik begon, bedroeg de omzet van de Iberische voedingstak nog geen 25-30% van het totaal. Tegenwoordig is dat 45-48%, niet omdat de andere producten minder waard zijn geworden, maar omdat de omzet van Iberische producten aanzienlijk is gestegen. En het is toegenomen omdat we op dat vlak goede beslissingen hebben genomen, we zijn gespecialiseerd in een bepaald type product, we hebben geïnvesteerd in het merk...

U behoort tot de zesde generatie van de familie die eigenaar is van de Osborne Group. Wat heeft het familiaire karakter van het bedrijf gebracht?

Het familiebedrijf heeft een voordeel ten opzichte van andere soorten bedrijven: we hebben een doel op de lange termijn, we zijn geduldiger en als er offers nodig zijn en we een bepaalde beproeving moeten doorstaan, dan accepteren we die. Het grootste voordeel is het beslissingsvermogen en een visie op de lange termijn.

Bestaat de kans dat Osborne op een dag uit handen van de Osbornes zal blijven?

Het hangt van de aandeelhouders af. Om naar de beurs te gaan, hebben we een project nodig dat sneller groeit. Onze groei is erg langzaam geweest. Ik denk dus niet dat dat op de korte of middellange termijn gaat gebeuren. Aan de andere kant hebben we bij Grupo Osborne al ervaringen opgedaan met allianties en partners en daar zien we geen enkel probleem in.

Je zegt vaak dat Osborne meer is dan alleen een bedrijf; het maakt deel uit van de identiteit en geschiedenis van dit land. Een symbool, zoals de stieren die Manolo Prieto in de jaren zestig maakte en die nog steeds een groot deel van het Spaanse landschap domineren. Omdat?

Osborne en de stier zijn altijd nauw verbonden geweest met het Spaanse leven; die stier gaf ons een goed zicht. Het was een succes vanuit reclameoogpunt en vanuit het perspectief van de identiteit van het land. Als mensen een stier zien, denken ze aan Osborne, maar ook aan Spanje.