Persoonlijke ontwikkeling: Vijf tips van bestuurslid Caroline Schlienkamp voor goed zelfleiderschap

Wie succesvol wil samenwerken met anderen, moet goed met zichzelf overweg kunnen, zegt Caroline Schlienkamp, ​​Chief Human Resources Officer bij verzekeringsgroep Talanx. Ze is verantwoordelijk voor zo'n 30.000 medewerkers en is ervan overtuigd dat respect, verantwoordelijkheid en teamspirit bij elk individu beginnen. Daarom eist ze van al haar medewerkers "innerlijk werk" – zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling. Dit begint met het identificeren van sterke punten en mondt, voor kandidaten voor de raad van bestuur en topmanagers, uit in de zogenaamde feedbackarena, waar ze achter een gordijn zitten en luisteren naar wat hun collega's echt van hen vinden.

Vijf tips voor goed zelfleiderschap en persoonlijke ontwikkeling:

1. Hoe zit ik in elkaar? "Voor mij betekent innerlijk werk begrijpen hoe ik in elkaar zit", zegt Schlienkamp. Denk na over waarom ik mijn geduld verloor toen ik feedback kreeg van een collega of waarom ik me erger aan het rommelige bureau van mijn buurman. Je innerlijke houding is cruciaal om feedback te accepteren en je verder te ontwikkelen.

Bij Talanx wordt de diepgang van zelfreflectie duidelijk gegradeerd naar hiërarchieniveaus. De eisen aan medewerkers en managers variëren. Voor teamleden op lagere niveaus zijn er laagdrempeligere programma's gericht op het creëren van een basisinzicht in sterke en zwakke punten en persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe leden van de raad van bestuur of managers die zijn aangewezen voor hogere functies nemen deel aan intensieve programma's waarin ze gedurende meerdere dagen hun persoonlijkheid onderzoeken. Alleen managers uit de hogere hiërarchieniveaus worden toegelaten tot de "Feedback Arena" – verborgen achter een gordijn terwijl de anderen over hen praten. "Het is verbazingwekkend hoeveel opener en eerlijker de feedback hierdoor wordt", zegt Schlienkamp. "Ik ben zelf ook zenuwachtig voor deze afspraak."

2. Waar doet het pijn?

Schlienkamp wil het goede voorbeeld geven door openlijk om te gaan met haar eigen zwakheden en crises. Aan het begin van haar leiderschapscarrière vond ze het moeilijk om conflicten te doorstaan. "Het eiste bijna een fysieke tol van me . " Ze voltooide een acht weken durend mindfulness-based stressreductieprogramma (MBSR). Het proces was niet gemakkelijk; aanvankelijk merkte ze beter hoe haar hartslag in conflictsituaties toenam. Na verloop van tijd leerde ze deze reacties echter te reguleren. "Tegenwoordig draag ik onevenredig veel meer verantwoordelijkheid dan toen – maar ik voel nog steeds aanzienlijk minder stress", zegt Schlienkamp. "Alleen al daarom zijn innerlijk werk en zelfreflectie de moeite waard."

3. Hoe durf ik? Elkaar open feedback geven en je zwakheden onthullen vereist psychologische veiligheid . Deze term werd geïntroduceerd door Harvard-wetenschapper Amy Edmondson en beschrijft een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om hun mening te uiten – zonder angst voor negatieve gevolgen. "Pas wanneer we mentaal een pad durven te volgen dat mogelijk het verkeerde is, ontstaat er ruimte voor de beste ideeën", zegt Schlienkamp. Psychologische veiligheid wordt vaak verward met "altijd aardig zijn", wat een groot misverstand is. Zij ziet de term meer als een uitnodiging tot openheid en eerlijke feedback. "Niets is erger dan constant subtiele hints te ontvangen die je niet kunt interpreteren", zegt ze. In haar ogen is feedback daarom een ​​basis voor respectvolle interactie binnen een team.

4. Hoe geef ik feedback?

"Feedback wordt vaak verkeerd begrepen, alsof je er zomaar uit kunt flappen wat er in je opkomt. Maar goede feedback vereist altijd waardering en welwillendheid", zegt Schlienkamp. De focus moet liggen op het ondersteunen van iemand in zijn of haar ontwikkeling. "Als ik weet dat iemand al optimaal presteert, wat heeft het dan voor zin om die persoon te vertellen dat zijn of haar gedrag slecht was?" Haar aanbevelingen zijn daarom: feedback moet altijd snel, specifiek en respectvol zijn, maar ook constructief en oplossingsgericht, zodat de persoon er iets van kan leren. Als managers de indruk hebben dat een teamlid een vaardigheid niet kan verbeteren, moeten ze overwegen hoe belangrijk die is voor hun werk – en nadenken over of deze collega zijn of haar sterke punten beter zou kunnen inzetten in een andere functie.

5. Waarin versterkt terugkijken ons?

Jaren geleden, tijdens een coachingsessie, begon Schlienkamp een soort dagboek bij te houden. Aanvankelijk noteerde ze haar belangrijkste sterke punten en vaardigheden. Later gebruikte ze het notitieboekje om belangrijke momenten vast te leggen: successen, maar ook uitdagingen die haar bezighielden. "Terugkijkend denk ik vaak: oh kijk, dat is allemaal geregeld, of je hebt dat succesvol afgerond," zegt Schlienkamp. "En als ik aan mezelf twijfel, zegt mijn man soms: 'Kijk in je rode boekje.'"

Luister naar meer tips van bestuurslid Caroline Schlienkamp in de podcast “Door goed leiderschap.”

In "Because of Good Leadership – The Honest Leadership Podcast" spreekt Antonia Götsch, hoofdredacteur van Harvard Business Manager, tweewekelijks met gasten uit het bedrijfsleven, de wetenschap en de sport over leiderschap, strategie en management. "Because of Good Leadership" verschijnt tweewekelijks hier, maar ook op Spotify en Apple Podcasts.