Una lezione sull'equilibrio tra scalabilità e stabilità

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Nel 2013, Chewy.com era in rapida crescita, ma il suo partner logistico esterno non riusciva a tenere il passo. Il CEO Ryan Cohen si trovò di fronte a un dilemma: rallentare la crescita per mantenere il rapporto chiave, oppure puntare tutto sulla costruzione della rete di distribuzione interna di Chewy per supportare la traiettoria di crescita dell'azienda.

Cohen scelse quest'ultima, la mossa più rischiosa, e la mossa diede i suoi frutti. Chewy.com divenne una delle aziende di e-commerce di maggior successo negli Stati Uniti. Jeffrey Rayport, professore alla Harvard Business School, scrisse un case study sulla decisione cruciale di Cohen. Ne parlò con il conduttore Brian Kenny nel 2022 in una puntata di Cold Call .

BRIAN KENNY: Perché non iniziamo subito? Le chiederò di dirci qual è il tema centrale del caso e qual è la sua decisione a freddo di iniziare il caso in classe.

JEFFREY RAYPORT: Beh, il caso presenta un enigma molto interessante affrontato dal fondatore dell'azienda. Molti lo conosceranno perché è considerato il padre dei titoli meme di oggi, ma nientemeno che Ryan Cohen, uno dei co-fondatori di Chewy. Alla fine del 2013, Ryan dirige l'azienda, ricoprendo il ruolo di CEO. È un'impresa nata due anni, due anni e mezzo fa. Sta registrando una crescita astronomica dei ricavi e il suo partner di distribuzione, un fornitore di servizi logistici di terze parti, o three-PL, non è di proprietà né controllato da Chewy. Si tratta di un rapporto non contrattuale basato su una stretta di mano e lui ha un problema. Il problema è che three-PL, le three-PL di Mechanicsburg, in Pennsylvania, non riescono a tenere il passo con il ritmo di crescita di Chewy.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: La domanda che Ryan si pone, e che accomuna moltissimi imprenditori che hanno a che fare con beni fisici, è quando è il momento di internalizzare importanti aspetti operativi come la logistica e l'evasione degli ordini e quando ha senso esternalizzarli, magari anche a tempo indeterminato, a seconda delle dinamiche aziendali.

BRIAN KENNY: Uh-huh. Come inizieresti la lezione? Qual è la tua chiamata a freddo?

JEFFREY RAYPORT: Beh, è ​​interessante perché è un po' complesso. Inizio buttando ogni singola persona in classe nel baratro. Il baratro non è solo la domanda su cosa fai in senso generale, ma anche su cosa fai nello specifico. Ryan, con il suo consiglio di amministrazione, con chi si incontrerà ovviamente, è un caso HBS, quindi c'è sempre una riunione del consiglio dietro l'angolo.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Deve sedersi con il suo consiglio di amministrazione, che gli dice che se i suoi tre PL non riescono a tenere il passo con la crescita, deve rallentare la crescita e migliorare i rapporti con i tre PL, fondamentalmente trattandoli come una partnership e aiutandoli a crescere perché in questo momento, in un certo senso, stanno fallendo nel loro compito.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Ryan ha quattro scelte, una delle quali è ciò che il consiglio di amministrazione vuole che faccia, ovvero rallentare e migliorare la situazione. Poi ha tre scelte relative al mantenimento del ritmo di crescita, una delle quali è trasferirsi in un'altra parte del paese, diciamo sulla costa occidentale, e stabilire un secondo rapporto con tre PL. La seconda è iniziare, se vogliamo, il percorso di apprendimento per capire come gestire internamente la logistica di evasione degli ordini, ovvero costruire un centro di evasione degli ordini sulla costa occidentale o in un'altra parte del paese, oppure la grande scommessa, che consiste nel buttarsi a capofitto, interrompere i rapporti con le tre PL esistenti e, in sostanza, effettuare un taglio rapido e reperire praticamente tutto il reparto di evasione degli ordini da subito.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Dico che la questione è complessa perché non solo ci sono le porte numero uno, due, tre e quattro, ma ognuna di queste ha una montagna di argomentazioni negative a suo sfavore.

BRIAN KENNY: Mm-hmm. Parleremo un po' di più di ognuno di questi aspetti man mano che andiamo avanti con la conversazione, perché non è... Sono tutti molto complessi e ognuno ha i suoi lati positivi e negativi. Sono curioso di sapere perché hai deciso di scrivere questo caso. Non possiedi un animale domestico, ma cosa ti ha incuriosito abbastanza della situazione di Chewy da spingerti a scriverne uno?

JEFFREY RAYPORT: Beh, è ​​una storia divertente. Stavo moderando o aiutando a moderare una conferenza tecnologica a New York. In realtà, posso dire che è stata una conferenza tecnologica davvero interessante, si è tenuta a Brooklyn, non a Manhattan, e alla fine della giornata abbiamo avuto un panel su un argomento che sta a cuore a molte persone. La domanda è: nell'era di Amazon, ci sono opportunità per gli altri in questa cosa chiamata commercio online?

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Avevamo un gruppo prevedibile di persone straordinarie, i fondatori di Warby Parker, uno dei fondatori di Wayfair. Avevamo Ryan, fondatore di Chewy, e un altro. Stavo ponendo la domanda inevitabile, ovvero, dopo aver sentito da loro parlare dei loro modelli di business e del perché li considerassero difendibili, ho detto: "Ditemi cosa state facendo davvero per differenziarvi da Amazon".

JEFFREY RAYPORT: Ryan, che era seduto alla mia sinistra, alzò la mano in modo educato e un po' imbarazzato e disse: "Oh, posso dartene una". Io risposi: "Va bene, condividila, per favore".

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Ha affermato: "L'anno scorso abbiamo scritto cinque milioni di biglietti scritti a mano ai nostri clienti".

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Questo ha attirato la mia attenzione, ha attirato l'attenzione di tutti gli altri presenti nella sala e anche degli altri relatori.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Dopodiché, l'ho chiamato o abbiamo fatto una breve chiacchierata e gli ho detto: "È straordinario. Devo capire come hai fatto a prendere questa idea di servizio high-touch e a trasferirla su una piattaforma tecnologica in modo da creare, ancora una volta, competitività e sensibilità per Chewy".

BRIAN KENNY: Per chi sta ascoltando e potrebbe non conoscere Chewy, credo che ora abbia capito che si tratta di un negozio online di articoli per animali. Vorrei porre una domanda leggermente diversa: in quale settore, secondo Chewy, opera?

JEFFREY RAYPORT: Beh, è ​​una domanda affascinante perché una versione di questa non è quella che direbbe Chewy, ma quella che direbbe solo noi qui nella comunità HBS.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Voglio dire, abbiamo mai visto una categoria più standardizzata di beni essenzialmente simili ai generi alimentari? Come lo sappiamo? Beh, il canale più grande del paese per alimenti e accessori per animali domestici è il canale dei generi alimentari. Amazon è chiaramente un attore enorme e quindi la domanda è: come si fa a guadagnare vendendo beni di consumo online? Non si fa, a meno che non ci sia un approccio di differenziazione. Quindi, Chewy direbbe che il loro business è quello di portare quell'esperienza meravigliosa, molto personale, spesso persino emotivamente coinvolgente, che i proprietari di animali domestici vivono nel loro negozio di animali locale. Voglio dire, ci sono 18.000 negozi di animali nel paese, il 59% dei quali sono negozi indipendenti, a differenza dei singoli punti vendita di grandi catene.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: In quei negozi, i proprietari conoscono i proprietari di animali domestici, consigliano i prodotti e li vendono a mano. L'idea di Chewy è: cosa succederebbe se prendessimo tutto questo e lo adattassimo in un modo così personale e coinvolgente, pur gestendo una piattaforma che serve decine di milioni di consumatori statunitensi?

BRIAN KENNY: Sì, all'inizio ho accennato un po' a quanto viziamo i nostri animali domestici. Sono colpevole, penso di viziare il mio animale domestico, ma non necessariamente nella misura descritta nel caso. Parliamo un po' di cibo per cani di qualità alimentare. Il solo pensiero mi spaventa un po'.

JEFFREY RAYPORT: Lo è. Trovo sempre divertente leggere la descrizione degli ingredienti di quel marchio privato creato da Chewy, chiamato "Tylee's".

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Tylee è il nome del barboncino di Ryan Cohen. Insomma, se si riesce a superare il cuore di manzo, che è uno dei primi ingredienti, sembra assolutamente delizioso. È biologico, è nutrito con erba.

BRIAN KENNY: Giusto.

JEFFREY RAYPORT: È assolutamente di livello umano.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Nessun dubbio.

BRIAN KENNY: Immagino che se guardiamo indietro di 10, 15 anni, le persone non comprassero questo tipo di prodotti per i loro animali domestici, quindi abbiamo assistito a un cambiamento nel modo in cui concepiamo il rapporto con i nostri animali domestici e alla disponibilità a spendere molto di più, oltre a un modo per umanizzarli, credo, e per farli diventare davvero parte della famiglia in un modo diverso. Come si presenta il mercato e quanto spendiamo per questo tipo di cose per i nostri animali domestici?

JEFFREY RAYPORT: È un mercato enorme, come hai detto, oggi vale oltre cento miliardi di dollari. All'epoca del caso, lo avevamo scritto abbastanza di recente, ma siamo tornati indietro nel tempo, come hai detto, al 2013, per inquadrare un momento esistenziale o di verità per l'azienda. All'epoca era un mercato da 53 miliardi di dollari. Una famiglia media con animali domestici spendeva circa 522 dollari all'anno. È interessante notare, tornando al tuo punto, Brian, che si è trattato di un grande cambiamento rispetto a 10 o 12 anni prima. Una delle grandi domande che ci poniamo è quale sia la differenza tra le prospettive di Chewy e quelle di Pets.com, che è stato il simbolo dell'eccesso di Pet.com nel primo boom di Internet. Uno dei grandi cambiamenti avvenuti in quei 10 o 12 anni è stato quello che gli addetti ai lavori chiamavano l'umanizzazione dell'animale domestico. È quello di cui hai parlato, ovvero l'amico peloso che diventa un membro della famiglia. Sono cresciuto in Ohio, non sapevo del Barkley Hotel. Ora che ne so qualcosa, 95 dollari a notte mi sembrano un ottimo affare. Magari proverò a soggiornare lì. Voglio dire, che posto straordinario. In quel periodo, la situazione si è davvero evoluta. Voglio dire che chi studia questo mercato dal punto di vista della psicologia del consumatore definisce i consumatori in tre categorie. Sono gli umanizzatori degli animali domestici e a quanto pare tu sei orgogliosamente uno di loro.

BRIAN KENNY: Assolutamente.

JEFFREY RAYPORT: Poi ci sono le persone che vivono in Iowa, vanno alle fiere del 4-H ogni estate e pensano ai loro animali domestici come a bestiame e ovviamente sono loro i non-umanizzatori.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: E poi c'è questa meravigliosa categoria, circa il 5% degli umanizzatori estremi. Sono coloro che non solo comprano cibo, cibo medicato e cibo di qualità umana, ma nel loro tentativo di umanizzare l'animale domestico per Halloween, gli serve anche un costume di Halloween.

BRIAN KENNY: Oh sì.

JEFFREY RAYPORT: A proposito, Natale suona bene, compriamoci un costume anche per quello. Con sempre più consumatori che umanizzano i loro animali domestici, si è verificata una seconda cosa, che viene definita la premiumizzazione del prodotto.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Questo ci porta al livello umano, e volevo condividere con voi una delle mie statistiche preferite di questo caso.

BRIAN KENNY: Certo.

JEFFREY RAYPORT: Leggerò da qui, Brian, se mi perdoni.

BRIAN KENNY: Per favore.

JEFFREY RAYPORT: Adoro il fatto che si possa andare su Chewy e acquistare cibo secco per cani Nestlé Purina Beneful al vero manzo. 15 libbre, 11,39 dollari. Prezzo al chilo, il mio piccolo calcolo, queste sono statistiche e analisi di alto livello che arrivano da Harvard, non dal MIT.

BRIAN KENNY: Giusto.

JEFFREY RAYPORT: 73 centesimi al chilo. Puoi anche acquistare il cibo crudo liofilizzato per cani senza cereali Beef Feast di K9 Natural in una confezione da 3,6 kg a 195,99 dollari. Secondo i miei calcoli, chiamiamolo aritmetico, sono circa 24 dollari e mezzo al chilo. Ora, non so voi, ma io non riesco a trovare molta carne da Whole Foods a 25 dollari al chilo, quindi...

BRIAN KENNY: Una bistecca di costata, credo, sia più o meno la stessa cosa.

JEFFREY RAYPORT: Non si possono spendere soldi in questo modo per il cibo umano, quindi il punto è che in questi 10 anni abbiamo fatto qualcosa di molto significativo per cambiare sia il cliente che il prodotto. Da qui il profilo economico dell'azienda, il che significa che con prezzi più alti ci sono più margini di profitto lordo, più margine di manovra e, all'improvviso, forse si può costruire un'attività che valga qualcosa.

BRIAN KENNY: Mm-hmm. Non abbiamo ancora parlato dei grandi concorrenti con cui Chewy ha a che fare. Sono posti in cui puoi entrare e trovare tutti i prodotti proprio davanti a te. Come si presenta il panorama competitivo quando si introducono questi colossi?

JEFFREY RAYPORT: Beh, in sostanza si sono divisi il mercato con il canale della grande distribuzione di Amazon. Come ho detto, ci sono moltissimi di questi negozi indipendenti, ma purtroppo l'impatto dei grandi magazzini sul commercio online ha fatto sì che i negozi indipendenti, che rappresentano il 60% dei negozi a cifre tonde, rappresentino solo il 4% dei ricavi del settore, quindi il settore è di proprietà dei giganti. Chewy si stava di fatto scontrando non solo con Amazon e i grandi distributori, ma anche, come hai detto, con queste catene molto consolidate che all'epoca avevano tra 1100 e 1200 negozi negli Stati Uniti e miliardi di dollari di fatturato.

BRIAN KENNY: Sì. Ora, i prodotti o il cibo per animali domestici non sono stati la prima idea che questi soci hanno avuto quando hanno avviato un'attività. Volevano fare gioielli, il che è ovviamente molto diverso. Come hanno iniziato da lì e sono finiti con i prodotti per animali domestici?

JEFFREY RAYPORT: C'è quella famosa storia di Jeff Bezos che attraversa il paese in auto con la sua allora moglie, Mackenzie Bezos, esaminando analiticamente due dozzine di categorie di e-commerce e arrivando ai libri come la cosa giusta da vendere se sei un pioniere dell'e-commerce. In un certo senso, Ryan e i suoi due co-fondatori, [Michael] Blake Day e Alan Attal, hanno fatto qualcosa di simile. Si sono posti la domanda, forse ovvia per chiunque operi nel business online da un po' di tempo, qual è la domanda: cosa è facile da spedire, di alto valore, quindi ricco di margini lordi, per i quali la logistica è ovviamente più gestibile di quanto non lo sarebbe se fossi Wayfair a spedire divani?

BRIAN KENNY: Capito.

JEFFREY RAYPORT: Hanno affrontato questa selezione iniziale del settore della gioielleria in modo molto analitico, finché non si sono resi conto di due cose. La prima è che gli operatori esistenti non erano abbastanza grandi da poterli battere, ma d'altra parte erano abbastanza grandi da dimostrare che la scalabilità in quel settore era limitata e che gli aspetti economici non erano così allettanti per il semplice motivo che c'era ben poco in termini di acquisti ripetuti.

BRIAN KENNYw: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Poi hanno fatto il famoso pivot.

BRIAN KENNY: Parliamo un po' dei primi giorni di Chewy.com e della situazione finanziaria che hanno dovuto affrontare. Inizialmente non era un'operazione ben finanziata. Puoi raccontarci un po' di come sono riusciti a mettere insieme le forze e a partire, almeno sulla strada che stanno seguendo ora?

JEFFREY RAYPORT: Gestivano l'attività essenzialmente con quella che viene definita una carta d'acquisto. È una carta di credito che non prevede credito rotativo. Bisogna saldare il debito ogni settimana. È concessa solo alle aziende. Avevano una linea di credito di 800.000 dollari che sfruttavano al massimo ogni singola settimana, quindi l'attività era di fatto a secco. Poco prima del caso, erano riusciti a raccogliere 15 milioni di dollari da una società di venture capital con sede a Boston chiamata Volition. Volition ci credeva. Si erano presentati alcuni investitori privati, ma Chewy bruciava mezzo milione di dollari al mese, aveva sette milioni di dollari di liquidità a disposizione, quindi avevano 14 mesi di margine di manovra. Siamo tornati al punto di partenza. È una situazione terribile per qualsiasi startup in crescita, avere margini di manovra limitati, accesso limitato a liquidità aggiuntiva e avere essenzialmente un'attività in cui si acquisisce la proprietà dell'inventario e si cerca di venderlo il più velocemente possibile, prima o dopo aver ricevuto l'ordine. È molto difficile far funzionare un'attività come questa.

BRIAN KENNY: All'epoca del caso, erano in realtà piuttosto consolidati, quindi si trovavano ad affrontare le quattro decisioni che hai descritto. Puoi parlarci un po' delle sfide che stavano affrontando con i tre PL con cui lavoravano all'epoca?

JEFFREY RAYPORT: Si trattava di una tripla piattaforma che sapeva qualcosa di e-commerce, ma non sapeva nulla di spedizioni di prodotti grandi e voluminosi. Il risultato era che i pacchi erano bagnati, erano imballati in modo un po' casuale e cadevano o si inceppavano sui nastri trasportatori all'interno della tripla piattaforma. A difesa di questa tripla piattaforma, che per il resto è un'attività eccellente e i più masticatori direbbero questo, si trattava semplicemente di un errore di abbinamento. Nessuno aveva mai capito come spedire questo tipo di prodotti con successo tramite un canale di e-commerce.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Chiaramente Pets.com non l'aveva fatto ed era fallita notoriamente 12 o 13 anni prima, quindi avevano davvero un problema qui, ovvero non era un accordo fatto con spirito di partnership, il che significava che entrambe le parti avevano 30 giorni di tempo, potevano rinegoziare le tariffe, che consistevano in una commissione per pacco spedito in qualsiasi momento entrambe le parti lo desiderassero, il che ovviamente era un vantaggio per Chewy che pensava di fare un accordo più duro con l'aumento dei loro volumi, ma significava anche che le tre PL potevano andarsene nel momento in cui la situazione diventava troppo dolorosa e, tra l'altro, non erano particolarmente interessate a scommettere sull'acquisizione di centinaia di migliaia di piedi quadrati aggiuntivi di spazio per un centro di distribuzione per un gruppo di persone che gestiscono questa cosa con un budget limitato.

BRIAN KENNY: Sì. Pensando al tipo di prodotti che ho acquistato da Chewy.com, non è semplice essere il centro di distribuzione per questo tipo di attività, perché si trova di tutto, da piccoli articoli, peluche o altro, a enormi sacchi da 22 chili di cibo per cani.

JEFFREY RAYPORT: Sì.

BRIAN KENNY: È piuttosto complicato.

JEFFREY RAYPORT: Molto complicato. Voglio dire, solo 10 o 20.000 SKU, quindi per fare un confronto con Amazon che, a quanto si dice, ha dai 4 ai 500 milioni di SKU su un sito, se si includono Amazon Marketplace o Wayfair con 10-12 milioni di SKU l'ultima volta che ho controllato. Da un lato, non ci sono molti prodotti da tenere traccia a titolo di confronto, ma dall'altro, come dici tu, c'è un'enorme variabilità in termini di valore, dimensioni e fragilità. Inoltre, ci sono due categorie che queste altre piattaforme non affrontano, una delle quali è definita deperibile perché molti di questi alimenti sono freschi o devono essere refrigerati e diventeranno obsoleti una volta a scaffale, e l'altra è quella delle prescrizioni veterinarie, quindi prodotti medicinali, per i quali c'è più sicurezza e una maggiore sensibilità al fattore tempo, oltre a tutti gli altri grattacapi.

BRIAN KENNY: Giusto. Puoi parlarci un po' di più di Pets.com? Ne hai parlato un paio di volte, è stato menzionato nel caso. Mi chiedo se sia stato un esempio ammonitore per i fondatori. Cosa hanno imparato da quell'esperienza e cosa hanno fatto di diverso rispetto a Pets.com?

JEFFREY RAYPORT: Beh, la cosa divertente è che non hanno imparato. La prima conversazione che ho avuto con Ryan, ho posto, almeno per qualcuno della mia età, la domanda ovvia, ovvero che sappiamo tutti del crollo di Pets.com. Voglio dire, giusto per rinfrescare la memoria agli ascoltatori, questa è un'azienda che è stata quotata in borsa all'inizio del 2000, in un periodo infausto. Quello che sappiamo ora, con il senno di poi del 2020, di quando il NASDAQ ha iniziato il suo crollo nell'aprile di quell'anno, è che il suo primo rapporto trimestrale sugli utili risale al secondo trimestre del 2000. Aveva un fatturato di 8,8 milioni e un utile netto di 22 milioni di perdite. Nove mesi dopo, era in bancarotta ai sensi del Chapter 11. È stato un crollo così meraviglioso, e in parte perché sono numeri davvero sorprendenti. Voglio dire, sono partiti da una valutazione di 300 milioni e, naturalmente, hanno chiuso a zero. Tutto questo è successo nell'arco di un anno. D'altra parte, la gente ricorderà che c'è stata una campagna televisiva da 25 milioni di dollari per promuovere il pupazzo parlante. Molti di noi di HBS hanno i pupazzo di Pets.com nei nostri uffici come umiliante promemoria di cosa significhi cavalcare l'onda nel modo sbagliato. A dire il vero, questo ha avuto un impatto enorme, soprattutto sulla comunità dei venture capitalist e sui fondatori...

BRIAN KENNY: Certo.

JEFFREY RAYPORT: … che nessuno ha toccato questo spazio per oltre 10 anni. È stato come un inverno nucleare dell'e-commerce in questo settore dell'universo del commercio online, dove la gente lo guardava e diceva: "Nessuno può farci soldi lì".

BRIAN KENNY: Wow.

JEFFREY RAYPORT: Per imparare da questo, un tema è il tema dell'animale domestico che diventa un membro della famiglia, l'umanizzazione. L'aumento dei prezzi basato sulla premiumizzazione dei prodotti di qualità umana e, in aggiunta a tutto questo, il fatto che all'epoca di Pets.com, c'erano forse 250 milioni di persone in tutto il mondo che facevano acquisti online. Voglio dire, in tutto il mondo. Quando Chewy è nato, ce n'erano cinque miliardi.

BRIAN KENNY: Parliamo delle quattro diverse opzioni che Ryan e il suo team stanno prendendo in considerazione e dei pro e contro di ciascuna. Forse puoi passarle in rassegna. Abbiamo tre ore.

JEFFREY RAYPORT: Abbiamo tre ore. Ovviamente, sveleremo tutta la drammaticità della prossima volta che discuteremo di questo caso in aula. In un certo senso, è uno contro tre, quindi la questione se rallentare o meno è un tema cruciale che riteniamo valga la pena di discutere e molto divertente da affrontare in aula. Inutile dire che i nostri MBA, molti dei quali sono entusiasti della crescita, ma alcuni reagiscono con freddezza al fatto di avere un consiglio di amministrazione categoricamente contrario, che dice: "Ripulisci i rapporti, rimetti in sesto i tuoi margini lordi, smetti di acquistare sottocosto. Hai molto da fare prima di poter crescere con tassi a due o tre cifre anno su anno". In ogni caso, di solito ci occupiamo rapidamente della prima opzione, ovvero che se credi che la scala sia la strada per prevalere, e credi anche di avere concorrenti alle calcagna, non è molto realistico, dal punto di vista competitivo, rallentare. Quindi, se volete, concentratevi sulle porte numero due, tre e quattro, e quindi l'idea di aggiungere una terza PL è allettante, in parte perché Chewy opera solo nella metà orientale degli Stati Uniti, il che è interessante. Il sito è chiaramente disponibile in tutto il paese, ovunque nel mondo, ma accettano ordini solo dalla metà orientale degli Stati Uniti, quindi possono evadere gli ordini in uno o due giorni. Questa è l'opinione di Ryan: se dobbiamo farlo, se vale la pena farlo, vale la pena farlo bene, quindi è allettante dire che se avete una terza PL sotto stress e volete trasferirla a livello nazionale, trovatene un'altra, vedete se potete costruire un rapporto migliore con loro, trasferitela sulla costa occidentale, distribuendola a livello nazionale. È interessante. La porta numero tre, che non significa solo farlo, ma iniziare effettivamente il proprio percorso per imparare come internalizzare la logistica e l'evasione degli ordini, significa andare a costruire un centro di distribuzione da qualche parte. Consapevoli che potrebbero volerci dai 12 ai 18 mesi per avviarlo e renderlo operativo. Potresti sbattere un dito del piede, potrebbe effettivamente rappresentare un rischio esistenziale, ma almeno non hai messo a rischio l'intera attività perché hai la rete di sicurezza delle tre PL esistenti.

BRIAN KENNY: Interessante.

JEFFREY RAYPORT: L'ultima opzione tra queste tre opzioni di crescita, tra le quattro che presentiamo agli studenti in classe, è semplicemente dire che l'azienda, se le nostre proiezioni sono corrette, non farà altro che crescere. Ogni giorno che passa, diventerà sempre più complesso passare da un accordo di outsourcing a uno di internalizzazione per l'evasione degli ordini. Il momento giusto per iniziare è ieri, non domani, quindi facciamolo ora.

BRIAN KENNY: Esatto.

JEFFREY RAYPORT: Ciò significherebbe interrompere i rapporti con le tre PL esistenti. Un rischio enorme, perché non solo si sta effettuando un passaggio di proprietà, che è già abbastanza rischioso per un'altra struttura, ma lo si sta facendo per una struttura che non è ancora stata costruita. È una questione davvero difficile, perché gli esperti del settore dicono a Ryan e al suo team che costruire una di queste strutture richiederebbe una spesa in conto capitale di 10 milioni di dollari.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Che poi ti costerà quasi un paio di milioni di dollari al mese in spese operative per gestire questa cosa, e che tutti i migliori consulenti del settore a cui hanno potuto affidare l'incarico stanno essenzialmente dicendo: "Non puoi semplicemente premere un interruttore. Ci vorranno dai 12 ai 18 mesi, nella migliore delle ipotesi, prima di essere effettivamente operativi".

BRIAN KENNY: Sì. Sono curioso di sapere come ha iniziato Amazon con questo. Usavano tre PL quando hanno iniziato a vendere libri? Come hanno fatto?

JEFFREY RAYPORT:

Ottima domanda. Probabilmente la sede di Seattle è stata parte del segreto per rispondere a questa domanda. Inizialmente, Amazon si trovava a Seattle perché, piuttosto vicino al suo modesto magazzino, c'era un grande centro di distribuzione gestito dal più grande distributore di libri degli Stati Uniti, Ingram.

BRIAN KENNY: Esatto.

JEFFREY RAYPORT: Amazon, all'inizio, teneva i titoli dagli 11.000 ai 12.000 più venduti nel proprio magazzino, ma ciononostante ne metteva sette milioni sul sito con l'accordo di poter inviare un camion a Ingram e ritirare uno di quei titoli in qualsiasi momento. Ovviamente non tutti i sette milioni, ma il punto è che Ingram aveva centinaia di migliaia di titoli in quella struttura, e Amazon poteva sostanzialmente evadere gli ordini in tempi ragionevoli senza effettivamente acquisire la proprietà o lo stoccaggio di tutta quella merce.

BRIAN KENNY: Sì. Che strategia fantastica.

JEFFREY RAYPORT: Ottima strategia, quindi tornando al tuo punto, hai evitato i capricci di tre PL, lavorando con un centro di distribuzione di livello mondiale che aveva un inventario completo e non ha dovuto acquisirne il titolo né gestirlo.

BRIAN KENNY: Sì. Sono anche curioso di sapere quanto il consiglio di amministrazione sia coinvolto in queste conversazioni. Questo vale forse più in generale per gli imprenditori. Hanno tutti consigli di amministrazione a cui rispondere e consulenti, e ora il consiglio qui aveva chiaramente opinioni ben definite su cosa Ryan e il team avrebbero dovuto fare. Ryan... deve ascoltarli o è una sua decisione? Come si sviluppa?

JEFFREY RAYPORT: Nessuno era contrario a questa idea di crescita, ma tutti guardavano a questo business e dicevano: "Non ha molto senso economicamente in questo momento". Tutti si svegliavano nel cuore della notte pensando a Pets.com perché nessuno voleva assistere a un fallimento del genere. Il problema principale era: esisteva una soluzione intermedia, la soluzione di Riccioli d'Oro, ovvero non si smetteva di crescere, ma si poteva rallentare la crescita abbastanza da migliorare il rapporto esistente e ridurre in una certa misura il rischio di evasione degli ordini, rispetto a ciò che Ryan e i suoi co-fondatori volevano, ovvero puntare al massimo, perché consideravano qualsiasi passo indietro rispetto a questa crescita meteorica a due o tre cifre essenzialmente una concessione, come alzare bandiera bianca e riconoscere che non avrebbero vinto nella categoria.

BRIAN KENNY: Sì. So che hai scritto un caso B. Ti è permesso rivelare quale decisione hanno preso? Possiamo informare i nostri ascoltatori?

JEFFREY RAYPORT: Penso di sì.

BRIAN KENNY: Sì, va bene.

JEFFREY RAYPORT: Penso di sì. Non è facile da trovare su Google, ma è interessante notare che Ryan e il team hanno avuto la meglio in sala riunioni.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Con questo intendo dire che alla fine tutti hanno concordato di non essere d'accordo e si sono impegnati a seguire una strada. La strada da percorrere era quella più rischiosa di tutte quelle opzioni, ovvero la porta numero quattro, che consiste essenzialmente nel interrompere i rapporti con le tre PL esistenti e puntare tutto sull'evasione degli ordini. Questa si è trasformata esattamente nella situazione da incubo che voi e i nostri ascoltatori potreste aspettarvi. Voglio dire, la prima cosa che è successa è che, mentre stavano costruendo la struttura nella stessa città della Pennsylvania orientale dove si trovavano le tre PL, non ci è voluto molto perché il "segreto" venisse a galla: Chewy stava costruendo il proprio centro di distribuzione.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Quando è successo, l'azienda con cui avevano a che fare, il loro attuale partner con tre PL, ha detto: "Caspita, non abbiamo alcun rapporto contrattuale. Facciamo pagare 3 dollari a pacco spedito. Che ne dite di arrivare a nove?"

BRIAN KENNY: Oh mio Dio.

JEFFREY RAYPORT: Hanno triplicato i prezzi di Chewy mentre Chewy se ne stava lì a dire: "Non possiamo impiegare dai 12 ai 18 mesi per far funzionare questa cosa".

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: La logica era quella di cui abbiamo parlato, ovvero, se intendi fare questo e se è una parte fondamentale della tua proposta, e di nuovo si torna a quello di cui parlavi prima, Brian. Se credi che parte del successo per i clienti consista nell'instaurare questo legame umano attraverso i call center con queste note scritte a mano, nell'inviare fiori quando un animale domestico muore, nell'inviare splendidi ritratti a olio di belle arti, cosa che Chewy fa anche per chi invia JPEG o immagini ai call center dopo una piacevole chiacchierata con qualcuno a Fort Lauderdale.

BRIAN KENNY: Incredibile.

JEFFREY RAYPORT: È difficile negare che un elemento fondamentale per offrire ai clienti un servizio impeccabile non sia, in mancanza di un termine migliore, l'esperienza immediata, ovvero la questione se il prodotto arriva in tempo, se è ben confezionato, se l'ordine è accurato, se il tuo cane, gatto o pesce rosso apprezza ciò che gli è stato spedito.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Il punto di vista era che in realtà non si trattava di un aspetto periferico, ma di un aspetto fondamentale e se era fondamentale dal punto di vista della differenziazione competitiva, allora era qualcosa che in ultima analisi dovevano possedere e gestire.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: L'altra è che tutte e quattro queste scelte sono pessime. Ognuna, come abbiamo detto prima, ha argomenti a suo sfavore molto forti. L'idea che ci si trovi in ​​una situazione in cui si vuole salvare l'azienda, che si abbiano percorsi ben definiti, ma che nessuno di essi sia attraente. Quello che mi viene in mente, e lo dico spesso agli studenti, è che nel mondo degli affari normale si dice che la necessità sia la madre dell'invenzione.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Nel mondo delle startup, e questo è un caso estremo, si potrebbe sostenere il contrario. L'invenzione è la madre della necessità. Il fatto che abbiano creato un'azienda che è passata da pochi milioni di dollari nel 2012 a un'azienda che ha chiuso il 2013, l'anno del caso in questione, a dicembre 2013, con 73 milioni di dollari. Questa è invenzione.

BRIAN KENNY: Sì.

JEFFREY RAYPORT: Qualcosa stava funzionando in un modo che non aveva funzionato per nessun altro che avesse mai toccato questo settore, né fisicamente né online, ma che ha creato, in un certo senso, un momento esistenziale in cui la domanda ti avrebbe schiacciato oppure avresti potuto trarne vantaggio in modo intelligente, risparmiare e fare affari.

BRIAN KENNY: Sì. Non sono decisioni adatte ai deboli di cuore.

JEFFREY RAYPORT: Assolutamente no.

Brian Kenny: Certo.

Jeffrey Rayport: Vorrei iniziare rispondendo a un rapido aggiornamento su dove si trovano.

Brian Kenny: Fantastico.

Jeffrey Rayport: questa è un business, ovviamente che ha preso una scommessa enorme, ma come abbiamo detto, una di queste scelte sarebbe stata un rischio enorme.

Brian Kenny: Wow.

Jeffrey Rayport: Petsmart, che lavorava sotto un enorme debito da parte di un LBO che avevano fatto con una società di private equity con sede a New York e Londra, aveva bisogno di un modo per mettere le mani in contanti, e così era un po 'di grandinata Ora, con i mercati Down che viviamo oggi, è ancora nell'intervallo da 15 a 20 in cui è stato pubblicato.

Brian Kenny: Sì.

Jeffrey Rayport: Solo per rassicurare gli ascoltatori che ci sono momenti in cui le persone fanno cose folli come imprenditori, quando se sono intelligenti e esperti e un po 'fortunate, le cose possono davvero funzionare. Che se non li fai e supera i tuoi partner, non puoi consegnare per i clienti.

Brian Kenny: Sì.

Jeffrey Rayport: Torna a quello che hai detto, non per i deboli di cuore.

Brian Kenny: Jeffrey Rayport, grazie mille per essere venuto a discutere del caso Chewy.com con me.

Jeffrey Rayport: Brian, grazie mille per avermi qui.

Hannah Bates: Quello è stato il professore di Harvard Business School Jeffrey Rayport in conversazione con Brian Kenny in calma .

Torneremo mercoledì prossimo con un'altra conversazione raccolta a mano sulla strategia aziendale della Harvard Business Review.

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Questo episodio è stato prodotto da Robin Passias, Craig McDonald e io: Hannah Bates.