Fernando Terry Osborne, PDG du Grupo Osborne : « Le fait que Trump nous impose des droits de douane de 20 % est déraisonnable, mais 10 % ou 12 % seraient gérables. »

À 253 ans, Osborne, la multinationale de l'alimentation et des boissons, a connu des crises majeures, dont certaines ont mis sa survie en jeu. C'est pourquoi son PDG, Fernando Terry Osborne (El Puerto de Santa María, 1966), affirme que la situation actuelle, marquée par l'incertitude mondiale, les guerres et les tarifs douaniers, en plus de la baisse de la consommation d'alcool, est « extraordinairement difficile »... mais en aucun cas la pire à laquelle l'entreprise que sa famille contrôle depuis plus de deux siècles a été confrontée. La diversification des activités, principalement vers l'alimentation et la restauration, et l'expansion constante de ses marques sont la clé, explique-t-il, pour que l'entreprise puisse faire face à ses plans futurs avec une situation financière solide.

Osborne vient d’approuver le plan stratégique 2025-2027. Quels sont les principaux objectifs que l’entreprise s’est fixés ?

Il y a quatre piliers fondamentaux : développer le portefeuille de marques, poursuivre l'internationalisation, la numérisation et l'efficacité de l'entreprise, et un quatrième pilier, créer un parapluie sous la marque Osborne, car parfois nous sommes plus connus comme les propriétaires de Ríofrío, ou les propriétaires de 5J, que comme Osborne en tant qu'entreprise. Notre objectif est d’être reconnu comme une entreprise solide, une entreprise authentique et d’être une entreprise reconnue pour ces aspects.

Cette feuille de route fait suite à une autre, le plan 2022-2024. Est-ce que cela a été accompli, quelle est votre évaluation ?

Les objectifs numériques n’ont pas été atteints à 100%, mais je crois que ce qui est important, ce sont les aspects conceptuels. Et à cet égard, nous avons bien réussi. L’objectif était de construire une entreprise prête, par exemple, à réduire sa dette pour être prête pour une acquisition inorganique, et en ce sens, nous avons atteint cet objectif. Ensuite, nous avons commencé toute la problématique de la numérisation et de l’efficacité des entreprises, dans laquelle nous avons fait de grands progrès. Même si nous n’avons pas atteint 100 %, nous avons pris des mesures pour pouvoir aborder ce plan 25-27.

Osborne a-t-il finalement mis derrière lui la crise provoquée par la pandémie ? Dans quelle mesure le Covid-19 a-t-il affecté les comptes ?

Oui. 2020 a été une année un peu désastreuse. En termes de ventes, de résultats et de bénéfice net, nous nous en sortons beaucoup mieux qu'en 2019. Nous avons connu une croissance et, surtout, nous avons réduit notre dette de plus de 50 millions.

De 1772 à mai 2025, Osborne a changé et grandi. Comment et dans quelle mesure doit-il changer et se développer dans les années à venir ? Cette croissance provient-elle de l’acquisition de nouvelles marques et d’autres entreprises ?

Depuis 1772, une réforme de la société a eu lieu. À cette époque, l'entreprise se consacrait au vin, au xérès et surtout, c'était une entreprise totalement internationale car 90% de ses produits étaient vendus hors de nos frontières. Aujourd’hui, nous sommes une entreprise beaucoup plus diversifiée. Nous proposons non seulement des vins, mais aussi des boissons et de la nourriture, avec notre jambon 5J et notre caviar Riofrío. Quant à la deuxième partie de la question, ce que nous essayons de faire, c'est de nous renforcer par deux voies : la croissance inorganique et la croissance organique. Comment pouvons-nous parvenir à cette croissance ? Et bien, grâce à des innovations, des innovations de produits et en recherchant d’autres marques de distribution qui peuvent nous apporter plus de ventes et également compléter notre portefeuille. Et aussi à travers la distribution, chercher des marques de distribution ou des alliances pour aller vers d'autres marchés, vers d'autres pays.

Quelle est la situation financière d’Osborne dans cette phase de croissance ? En 2023, ils ont clôturé avec un chiffre d'affaires de 248 millions. Je ne sais pas s'ils ont déjà les résultats de 2024.

Nous sommes en train de finaliser les données de 2024. La situation n'a pas beaucoup changé, mais l'environnement, lui, a changé, de plus en plus volatile et plus difficile à prévoir, ce qui signifie que les plans stratégiques devront être révisés presque annuellement, presque mensuellement. Les tarifs douaniers, la consommation en Chine qui ne s'est pas redressée, les guerres, les difficultés des chaînes d'approvisionnement, certaines matières premières qui n'ont pas baissé autant qu'elles auraient dû... Par rapport à 2019, nous subissons aussi des pressions inflationnistes sur les prix parce que l'alcool est plus cher, et le porc devient chaque jour plus cher.

Est-ce à cela que vous faites référence lorsque le plan stratégique parle d’un « contexte extraordinairement difficile » ?

Je pense qu’il y a un contexte externe, marqué par les guerres, les tarifs douaniers et autres, et un contexte interne. Par interne, j’entends que la consommation d’alcool est soumise à une pression importante de la part de l’Organisation mondiale de la santé et à la pression des recettes fiscales, des taxes et des tarifs douaniers. Une part très importante de nos revenus provient de la vente d’alcool. L’alcool doit être consommé de manière raisonnable et responsable. En Espagne, nous l'utilisons également beaucoup pour socialiser, et nous essayons de faire en sorte que cela soit pris en compte. Le ministère de la Santé tente de faire adopter au Congrès la loi sur la prévention de la consommation d'alcool chez les mineurs. Bien sûr, il faut protéger les mineurs de la consommation d'alcool ou de certaines addictions, mais il ne peut pas s'agir d'une attaque directe contre l'alcool, car ce qu'il faut prévenir, c'est la consommation des mineurs. Mais nous n’avons pas de problème d’alcoolisme, comme c’est peut-être le cas dans les pays nordiques.

Vous sentez-vous persécuté par des initiatives comme cette loi ou par la pression fiscale ?

Il est vrai qu'aujourd'hui nous sommes beaucoup plus sensibles à toutes les questions de santé, et il est vrai que, dans ce sens, nous devons tous être conscients de cette question, mais les institutions et les organisations ne peuvent pas, et ne doivent pas, profiter de cela pour pénaliser certains secteurs. C'est ce que je dis. Des spiritueux, des vins, des bières et d’autres types d’alcools ont été produits ici, et nous n’avons pas eu de problèmes sérieux. En ce sens, je ne me sens pas particulièrement persécuté, mais ce que nous devons faire, c'est apporter un peu de bon sens et d'équilibre. Et parfois, par exemple avec cette loi, ce n’est pas équilibré.

Les décisions politiques sont-elles alors davantage prises sur la base d’idéologies que sur des questions techniques ?

Je pense que oui. Nous avons le cas récent du black-out avec la question du nucléaire ou du non nucléaire. Eh bien, je pense que ce que nous devons faire ici, c’est examiner ce que pensent les techniciens. Et la partie politique... Bon, bien sûr, il faut des positions politiques, mais de là à insérer de l'idéologie partout, ça ne me paraît pas le plus raisonnable.

Les entreprises de ce pays se plaignent souvent de l’hyperréglementation et de la pression fiscale promues par ce gouvernement. Êtes-vous d'accord? L’Espagne d’aujourd’hui est-elle un bon endroit pour faire des affaires ?

L’Espagne reste un pays attractif. Maintenant, je pense que l’indice de compétitivité s’est un peu détérioré. Les coûts ont augmenté, peut-être un peu plus rapidement en termes de salaires. Je ne pense pas que ce soit une mauvaise chose que les gens gagnent plus, au contraire, mais dans un contexte d'équilibre.

Et y a-t-il une réglementation excessive et une pression fiscale excessive ?

Oui, il y a, de mon point de vue, un excès de zèle à tout contrôler. Il y a une forte tendance à créer une loi, une autre loi, une autre loi... Nous devrions être plus pratiques.

Vous avez mentionné la panne de courant, qui a été suivie une semaine plus tard par le chaos ferroviaire. Quelle image du pays l’Espagne projette-t-elle à l’étranger ?

Évidemment, cela ne s'additionne pas, cela se soustrait. Je pense qu’il s’agit également de questions quelque peu circonstancielles. Le problème du black-out sera justifié quand ils voudront nous le donner, et si des solutions sont mises en place pour éviter que cela ne se reproduise, alors nous contournerons le problème sur la pointe des pieds. Avec la question ferroviaire, je pense que cela demande peut-être un peu plus de temps. Et cela a été le joyau de la couronne de ce pays, avec des trains arrivant ponctuellement et très rapidement. J'espère que ce n'est pas un point négatif, mais juste un petit tic et c'est tout.

Osborne a une histoire de 253 ans et a traversé des moments difficiles. Est-ce le plus compliqué ?

En 250 ans, il y a eu une guerre civile, deux guerres mondiales... Bien sûr, il y a eu des moments beaucoup plus difficiles pour l'entreprise, voire des moments de survie. Mais avant, il y a eu une crise spécifique, qui a peut-être trop duré, des solutions ont été mises en place et cela a duré 10, 12, 15 ans. Aujourd'hui, il y a une crise constante, il faut donc mettre en œuvre des solutions à court et moyen terme, et cela ne permet pas toujours de regarder au-delà des tranchées et de voir à long terme. La vie quotidienne est difficile à gérer et ce qui fonctionne pour vous aujourd’hui peut ne pas fonctionner demain. Il faut prendre des décisions très rapidement.

L’un de ses principaux marchés internationaux est les États-Unis. Quelle est l’importance des ventes dans ce pays et comment pensez-vous que les tarifs imposés par l’administration Trump les affecteront ?

Je ne sais pas comment tout cela va finir. J’espère qu’un accord sera trouvé et que la diplomatie et le bon sens prévaudront, car les États-Unis ne peuvent pas s’isoler soudainement ; elle n’est pas en mesure de le faire et cela n’a aucun sens. En ce qui concerne les tarifs douaniers, 20 % ne me semble pas raisonnable, mais 10 ou 12 % sont gérables. Pour nous, les États-Unis représentent environ 10 % des ventes internationales. Nous avons deux pays qui pèsent plus sur nous, l’un est la Chine, mais le principal est l’Allemagne. En Chine, nous allons mal depuis deux ans parce que la consommation locale a chuté à cause de la crise immobilière, mais nous gérons la situation, nous pouvons y faire face. Et en Allemagne, nous avons également constaté une baisse de la consommation ces derniers mois, mais nous pensons que c'est un pays suffisamment fort et nous espérons qu'il se redressera.

Comment évaluez-vous la réponse du gouvernement espagnol et, surtout, de l’Union européenne ?

Donald Trump est arrivé avec une mentalité très commerciale, il voit où je gagne et où je perds, mais un État n'est pas une entreprise, et en ce sens, je pense que ce n'est pas bon. Ce qui se passe, c'est que même s'il y a des déséquilibres majeurs et que quelqu'un a l'impression de ne pas jouer selon les règles qui lui conviennent... Eh bien, la chose logique serait de s'asseoir, d'en parler et d'essayer de trouver un équilibre. Je crois que l'Europe dispose de mécanismes qui nous permettent de poursuivre les bonnes relations que nous entretenons avec les États-Unis et, en même temps, même si l'on parle beaucoup aujourd'hui de rechercher des relations avec la Chine, l'Amérique du Sud et l'Amérique centrale pourraient être un bon marché pour l'Europe.

Considérez-vous alors que la réponse du gouvernement espagnol et de l’Union européenne est adéquate ?

Oui. Ne pas attaquer et ne pas répondre comme l’a fait la Chine est positif car cela n’aggrave pas le conflit. Il s’agit d’une approche de négociation plus ascendante que d’une confrontation directe, ce avec quoi je suis d’accord et qui, selon moi, donne de bons résultats. Les mesures prises portent pour l’instant leurs fruits.

La solution réside-t-elle dans les marchés alternatifs ? La Chine et l’Asie en général sont, plus que jamais, sous les feux des projecteurs.

Personne ne doit être exclu a priori. L’Asie et la Chine sont des marchés extrêmement dynamiques, extrêmement compétitifs et importants, mais nous ne devrions pas faire pencher la balance entièrement en faveur de ces marchés. L’Amérique latine est également un bon marché pour vendre. C'est un peu complexe parce qu'un pays comme l'Argentine ou le Brésil, où les mesures de protection sont très étendues, n'est pas le même que d'autres pays un peu plus ouverts, comme le Mexique ou la Colombie.

La mondialisation économique telle que nous la connaissions est-elle une chose du passé ? Est-ce que cela ne reviendra jamais ?

Je n’ai pas de boule de cristal pour le savoir, mais il est difficile d’éliminer la mondialisation. Parce que? Parce que les pays sont devenus très spécialisés dans certaines choses. Les États-Unis sont un pays consommateur et la Chine est un pays manufacturier. Ce qu’ils font bien, c’est fabriquer et produire à des prix très compétitifs, mais leur consommation intérieure n’est pas comparable à celle des États-Unis. Si les États-Unis limitent cela, ils en souffriront. Mais je ne pense pas que les États-Unis aient la capacité de fabriquer tout ce que la Chine possède actuellement, d’appuyer sur l’interrupteur et tout sera fabriqué ici. Il ne l'a pas. Même si Trump le veut.

L’internationalisation a toujours été l’une des caractéristiques d’Osborne. Quel est le poids actuel des ventes à l’étranger et quel est l’objectif ?

Ils représentent actuellement 38%. Si on obtient 50% ce serait super, c'est un objectif qu'on doit se fixer. Mais l’internationalisation n’est pas un processus rapide ; il faut parvenir à des accords, il faut les mettre en œuvre, il faut investir, et c'est un processus à moyen et long terme. La volatilité est très élevée de nos jours, mais nous devons préparer le terrain pour atteindre 50 % et trouver un moyen d’atteindre cet objectif.

Le vin et les spiritueux sont l’un des piliers de l’activité d’Osborne. Comment ce domaine spécifique a-t-il évolué ? Je pose la question parce qu'on parle d'une tendance à la baisse de la consommation d'alcool en Espagne et, comme vous l'avez mentionné plus tôt, les réglementations deviennent de plus en plus strictes.

Oui, il y a cette pression, mais nous avons la capacité de changer notre état d’esprit et de dire : « Hé, peut-être devrions-nous chercher à consommer moins de boissons alcoolisées ». Il faut avoir la capacité de s’adapter, et nous l’avons.

Osborne s'intéresse à l'alimentation et à la restauration. Les dernières données connues indiquent que les produits sans alcool représentent 47% de son chiffre d'affaires. Est-ce que cela va encore augmenter ? La diversification des activités a-t-elle été une bouée de sauvetage pour Osborne ?

Oui, c'est évidemment vrai, c'est une réalité. Je suis membre du conseil d'administration de l'entreprise depuis 2007. Et quand je suis arrivé, le chiffre d'affaires de la branche alimentaire ibérique n'atteignait pas 25 à 30 % du total. Aujourd'hui, elle représente 45 à 48 %, non pas parce que les autres produits ont diminué, mais parce que le chiffre d'affaires des produits ibériques a augmenté de manière significative. Et cela a augmenté parce que nous avons pris de bonnes décisions à cet égard, nous nous sommes spécialisés dans un certain type de produit, nous avons investi dans la marque...

Vous êtes membre de la sixième génération de la famille propriétaire du Groupe Osborne. Qu'a apporté à l'entreprise son caractère familial ?

La composante familiale a un avantage sur d'autres types d'entreprises : nous avons un objectif à plus long terme, nous sommes plus patients et parfois, lorsque des sacrifices sont nécessaires, si nous devons endurer une certaine épreuve, nous l'acceptons. Le principal avantage est la capacité de prendre des décisions et une vision à plus long terme.

Y a-t-il une chance qu'Osborne quitte un jour les mains des Osborne ?

Cela dépend des actionnaires. Pour entrer en bourse, nous avons besoin d’un projet avec une croissance plus rapide. Notre croissance a été très lente. Donc, je ne vois pas cela se produire à court ou moyen terme. D'autre part, nous avons déjà eu des expériences avec des alliances et des partenaires au sein du Grupo Osborne, et nous n'y voyons aucun problème.

Vous dites souvent qu’Osborne est plus qu’une simple entreprise ; cela fait partie de l'identité et de l'histoire de ce pays. Un symbole, comme les taureaux créés par Manolo Prieto dans les années 1960 qui dominent encore aujourd'hui certaines parties du paysage espagnol. Parce que?

Osborne et le taureau ont toujours été étroitement liés à la vie de l’Espagne ; ce taureau nous a donné une grande visibilité. Ce fut un succès du point de vue publicitaire et du point de vue de l’identité du pays. Quand les gens voient un taureau, ils pensent à Osborne, mais ils pensent aussi à l’Espagne.