Les 6 forces de l'échec et comment protéger votre entreprise contre elles

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Avez-vous déjà entendu parler du Musée de l'Échec ? Il abrite plus d'un millier de reliques d'entreprises ratées, comme le livre de recettes Heinz au ketchup, le crayon Bic réservé aux femmes et un certificat d'actions de Lehman Brothers. Si ces échecs et ces échecs peuvent être amusants, ils sont riches d'enseignements pour les chefs d'entreprise.

Dans cet épisode, Sean Jacobsohn, fondateur de musée et investisseur en capital-risque, identifie six facteurs d'échec – du mauvais timing à la mauvaise gestion financière – à l'aide d'objets de sa collection de mise en garde. Vous découvrirez ainsi comment votre entreprise peut éviter de reproduire ces erreurs coûteuses.

Au fait, si vous voulez voir les éléments dont parle Jacobsohn, rendez-vous sur la chaîne YouTube de HBR, où vous trouverez la version vidéo de cet épisode.

Voici Jacobsohn.

SEAN JACOBSOHN : J'ai beaucoup de favoris. La marionnette à chaussette Pets.com de 1998, ils auraient pu réussir s'ils n'avaient pas créé une entreprise déficitaire. L'eau de Cologne Harley Davidson de 1996, qui sentait le tabac. Voici une bouteille non ouverte. Non, ils ne plaisantaient pas. Ils étaient sérieux. Ils ont multiplié les extensions de produits, bien sûr. De l'eau gazeuse, du baume à lèvres Cheetos.

Un autre de mes personnages préférés est Allan, de 1964. C'était le meilleur ami de Ken. Vous vous souvenez peut-être de lui dans le film Barbie.

ALLAN : Salut Barbie !

BARBIE : Oh, salut Allan.

SEAN JACOBSOHN : Le voici dans sa boîte d'origine. Allan portait les mêmes vêtements. C'était son meilleur ami. Le problème, c'est que tout le monde voulait juste avoir Ken, pas Allan. Oui, j'ai deux canettes de New Coke. Tu veux que je les sors ? C'était vraiment difficile de faire changer les gens en masse. Je n'en ai pas goûté. J'ai bien sûr été tenté, mais certaines de ces choses ont 15, 20, 30 ans, donc elles n'ont probablement plus bon goût.

Je suis Sean Jacobsohn, associé chez Norwest Venture Partners. Je siège à 14 conseils d'administration. Je suis également le fondateur et le conservateur du Failure Museum. Ce musée compte plus de 1 000 objets et continue de se développer. Entreprises, produits, articles de sport et jouets ratés. J'ai associé chacun de mes 1 000 objets à une ou deux causes d'échec.

Adéquation produit-marché, équipe, gestion financière, timing, concurrence et réussite client. Je vais passer en revue les six facteurs d'échec et donner un exemple pour chacun. J'ai une bouteille de champagne datant de l'introduction en bourse de Webvan en 1999. En matière d'adéquation produit-marché, Webvan est un bon exemple. C'était la première entreprise de livraison de courses au monde.

ORATEUR 4 : Vous avez le droit de rentrer du travail et de trouver quelque chose de bon qui vous attend dans le réfrigérateur.

SEAN JACOBSOHN : Ils ont levé plus de 880 millions de dollars pour se lancer dans dix villes avant même d'en avoir fait la preuve. Leur modèle économique nécessitait énormément de capitaux. Ils disposaient de centres de distribution. Ils embauchaient leurs propres chauffeurs, ce qui explique pourquoi ils ont dû lever 880 millions de dollars. La demande pour la première version de votre produit était insuffisante. Il n'est pas encore temps de passer à l'échelle supérieure et de commercialiser.

J'ai un mug Theranos et la carte de visite d'Elizabeth Holmes. Leur objectif était de révolutionner le secteur des analyses sanguines et, à leur apogée, leur capital s'élevait à 10 milliards de dollars. Theranos n'avait ni équipe ni conseil d'administration solides. Aucun d'entre eux n'avait d'expertise dans le domaine. Ils ont essayé d'utiliser une petite quantité de sang pour effectuer des analyses, mais les données étaient insuffisantes. Oui, sans expertise, embaucher des personnes sans expertise dans le domaine, c'est croire que quelque chose est possible alors que ce n'est pas le cas.

Voici une copie des Google Glass, et je peux la mettre ici aussi. Les Google Glass sont un bon exemple de réussite client. Ils n'ont pas bien sélectionné les premiers clients. Ils ont commencé avec les médecins, qui pouvaient consulter les dossiers des patients sur les Glass tout en discutant avec eux. Ils n'avaient donc pas besoin d'utiliser leur ordinateur. C'était intrusif.

Cela ne semblait pas très personnel, et on n'est pas habitué à ce que quelqu'un avec un appareil étrange sur le visage essaie de communiquer avec soi. Comme il manquait le côté cool, on n'a pas trouvé d'autres segments de la population prêts à porter ce genre de produit. Il est important de bien choisir les premiers clients, représentatifs de son marché. Souvent, les gens privilégient les clients les plus pratiques plutôt que ceux qui vont vous aider à développer votre activité. J'adore celui-ci, j'en ai même acheté deux sur eBay.

Pour la gestion financière, le téléphone mobile ESPN. Lancé un an avant l'iPhone, il ne permettait que d'appeler et de partager le contenu mobile ESPN et les scores. L'entreprise a dépensé 150 millions de dollars, dont plusieurs publicités pour le Superbowl. L'objectif de vente n'a été atteint que de 6 %. L'entreprise aurait probablement dû proposer davantage de fonctionnalités sur son téléphone. Il n'y avait tout simplement pas assez de possibilités.

ORATEUR 5 : Présentation d'ESPN mobile. Amateurs de sport, votre téléphone est arrivé.

SEAN JACOBSOHN : J’ai ici deux objets : une bouteille isotherme WeWork et un koozie du camp d’été WeWorks. Pour le timing, WeWork est un bon exemple. WeWork est dans le secteur des espaces de coworking. Et lorsque la pandémie a frappé, la demande d’espaces de bureaux a chuté de façon vertigineuse, et ils ont fini par dépenser 16 milliards de dollars. L’objectif était d’offrir des espaces flexibles permettant de conclure des baux mensuels et d’adapter l’espace à la demande.

Ils ont également signé des baux de 10 à 15 ans au prix fort du marché, puis ont fini par les louer à perte. C'est un peu un manque de chance, mais je pense qu'ils avaient un mauvais modèle économique. Il faut être attentif à l'évolution du marché et être capable d'anticiper les 12 à 24 prochains mois.

Plusieurs amis m'ont fait don de leur carte de membre Blockbuster. Dans chaque magasin, il y avait un panneau indiquant : « Soyez gentils, rembobinez ». Blockbuster est un bon exemple de concurrence. Ils sont dans la location de films. À leur apogée, ils comptaient 9 000 magasins. Ils ont raté l'occasion de se lancer en ligne et Netflix a été mis à mal. Après leur introduction en bourse, ils ont également eu l'opportunité de racheter Netflix pour 50 millions de dollars, mais ils l'ont refusée, et Netflix a fini par les devancer.

En matière de concurrence, il est essentiel de s'assurer qu'aucun nouveau venu ne propose une solution plus économique et plus performante. Il est essentiel de connaître tous les concurrents de votre segment de marché et de savoir comment se démarquer et rester meilleur.

J'admire les entreprises qui prennent des risques et tentent de nouvelles choses. Certains de ces gros risques se transforment en résultats colossaux, tandis que d'autres échouent lamentablement. Je suis souvent surpris par le manque de recherche qu'elles ont effectué avant de dépenser des sommes colossales pour lancer un projet qui n'allait pas fonctionner.

HANNAH BATES : C'était Sean Jacobsohn, associé chez Norwest Venture Partners et fondateur du Failure Museum.

Nous serons de retour mercredi prochain pour une nouvelle conversation triée sur le volet sur la stratégie d'entreprise, issue de la Harvard Business Review. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez notre émission sur Apple Podcasts, Spotify ou sur votre plateforme de podcasts. Profitez-en pour nous laisser un avis.

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Cet épisode a été produit par Scott LaPierre et moi-même, Hannah Bates. Curt Nickisch est notre rédacteur. Un grand merci à Ian Fox, Maureen Hoch, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew et à vous, notre auditeur. À la semaine prochaine.