Comment faire ressortir le meilleur de votre équipe

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Frances Frei, professeure à la Harvard Business School, affirme que le meilleur indicateur de l'efficacité d'un leader n'est pas son charisme, sa vision, ses compétences en communication ou sa résilience. En réalité, c'est sa capacité, comme le suggère le slogan de ce podcast, à faire ressortir le meilleur de ceux qui l'entourent.

Aider votre équipe à se développer, à développer ses talents et à maintenir son engagement commence par la confiance. Dans cet épisode d'IdeaCast de 2020, Frei s'entretient avec l'animatrice Alison Beard sur la manière de renforcer cette confiance et, in fine, d'aider votre équipe à prospérer. Frei commence par décomposer les trois principaux éléments de la confiance.

ALISON BEARD : Si la confiance est le point de départ d’un bon leadership aujourd’hui, comment la construire avec les employés ?

FRANCES FREI : Excellente question. Notre grande avancée a été de comprendre que bâtir la confiance est une tâche complexe. C’est extrêmement difficile, voire impossible, pour la plupart d’entre nous. Mais découvrir que la confiance repose sur trois composantes a été utile, et que chacune d’elles est exploitable. Nous pourrons donc instaurer davantage de confiance demain qu’aujourd’hui en identifiant les composantes qui nous gênent et en proposant une solution sur mesure pour chacune d’elles.

ALISON BEARD : Alors, quelles sont ces trois pièces ?

FRANCES FREI : Le langage que nous utilisons est celui de l'authenticité, de la logique et de l'empathie. Ce qui évoquera beaucoup ceux qui ont lu Aristote, le logos, le pathos et l'ethos. Mais en réalité, avez-vous l'impression que c'est le vrai moi qui vous parle ? Ou avez-vous l'impression que je n'apporte qu'une partie de moi-même, ou que je délivre un message auquel je ne crois peut-être pas vraiment, mais que je pense devoir transmettre ? Alors, est-ce le vrai moi, avec une logique solide et rigoureuse, et que je suis là pour vous ? Si vous remettez en question l'un de ces trois éléments, la première chose à perdre est la confiance.

ALISON BEARD : Vous avez donc dit qu’il existe des moyens de s’améliorer sur tous ces fronts. Commençons par l’authenticité. Vous savez, il peut parfois sembler risqué de se montrer pleinement au travail. Comment inciter les dirigeants à adopter un mode de fonctionnement plus authentique ?

FRANCES FREI : Ce que vous dites des leaders, c'est qu'ils ont deux missions, n'est-ce pas ? L'une est d'être authentiques, mais l'autre est de créer les conditions pour que l'authenticité des autres transparaisse. Car en tant que leader, mon rôle est d'améliorer la performance des autres.

Ce que je dois faire, c'est m'assurer que les gens se sentent en sécurité et puissent être eux-mêmes. Quelle que soit la différence que je représente, je me sens accueilli. Et c'est là que ça devient vraiment stimulant. Chaque différence que je représente me rend célèbre et je suis chérie pour cela. Chacun de nous peut exprimer son authenticité, nous pouvons prendre des décisions beaucoup plus éclairées et inclure beaucoup plus de personnes.

Le défi pour chacun d'entre nous est de savoir comment y parvenir. Imaginons que je sois une femme lesbienne de plus de 50 ans. Cela me place dans deux catégories. Si je suis tentée de ne pas m'exprimer pleinement dans l'une de ces trois catégories, il incombe à un leader, à l'aise avec son âge, sa sexualité et son genre, de créer les conditions propices à son épanouissement. Notez où votre authenticité transparaît vraiment. Qu'est-ce qui déclenche votre version la plus authentique ? C'est très difficile d'être authentique quand on lit un scénario, par exemple.

ALISON BEARD : Passons maintenant à la partie logique. Comment établissez-vous votre crédibilité sur ce plan ?

FRANCES FREI : D'une part, je manque de logique et je le communique très clairement. C'est vrai. Ma logique est donc suspecte. D'autre part, j'ai une très bonne logique, mais j'ai du mal à la communiquer. Alors, est-ce le fond – la vraie logique – ou le style – la communication ? On constate que c'est bien plus souvent le style que le fond.

Il y a deux façons de communiquer dans le monde. La première consiste à utiliser une belle technique narrative : je vous emmène en voyage, avec des rebondissements spectaculaires, et vous arrivez enfin au but. C'est une belle façon de communiquer, et c'est mortel pour un esprit hésitant. Je dirais plutôt inverser les choses. Commencez par le but, même si cela peut paraître un peu effrayant, puis fournissez les preuves à l'appui. Si je vous emmène en voyage et que vous me donnez tout le contexte, vos références et tout le reste, ce serait formidable si je vous suivais jusqu'au bout, mais vous pouvez me perdre à tellement de moments de l'intrigue. Commencez par le but, même si cela semble artificiel, puis fournissez les preuves à l'appui.

ALISON BEARD : Que faites-vous face au problème plus délicat des failles dans votre logique ?

FRANCES FREI : Oui, la solution est encore plus simple : ne parlez pas de choses que vous ne connaissez pas bien.

ALISON BEARD : C'est logique.

FRANCES FREI : Je vais juste faire une pause pour rire. Mais j'aime bien dessiner un cadre et dire : « Voici ce que vous savez. » Puis je dessine un cercle dans le cadre et je dis : « Voici ce dont vous avez le droit de parler. » La tentation est bien sûr de parler d'un cercle bien plus grand que le cadre. Si on ne parle que de ce que l'on connaît bien, on n'aura pas de problèmes de toxicomanie.

ALISON BEARD : Qu’en est-il du troisième pilier de la confiance, l’empathie ? Comment puis-je la développer en tant que leader ?

FRANCES FREI : Dans ce cas-ci, je dirais qu'en temps de crise, je dis généralement que les trois sont importants, car si vous n'en avez pas un, vous perdez confiance. Mais en temps de crise, c'est celui-là qui est vraiment important.

Et voici le problème avec l'empathie. Je dois être présent aux besoins des autres pour exprimer de l'empathie. Si je suis distrait par moi-même, c'est à cause de moi, pas à cause de vous. Donc, quand je suis en votre présence, que je consulte mes e-mails ou que j'envoie un SMS, je ne suis pas présent pour vous. Je suis en multitâche. Les gens remettront immédiatement en question mon empathie et la confiance disparaîtra.

La raison pour laquelle c'est si important en ce moment, c'est que nous sommes en pleine pandémie mondiale. Tout le monde va être distrait en ce moment. En tant que leader, pour instaurer la confiance, vous pouvez soit être distrait, soit être présent aux autres. Vous ne pouvez pas faire les deux en même temps. Mettez-vous un masque à oxygène autant que nécessaire, et je suis sûr que c'est plus fréquent aujourd'hui qu'il y a deux mois. Mais comprenez que lorsque vous mettez un masque à oxygène, vous ne dirigez pas et vous n'instaurez pas la confiance. Alors, soyez peut-être moins souvent en présence des autres, mais soyez pleinement présent lorsque vous l'êtes.

ALISON BEARD : Oui. Bon, concentrons-nous sur le prochain élément du leadership efficace : l'amour. Ce qui semble assez délicat pour le monde de l'entreprise. Comment l'avez-vous vu fonctionner en pratique ?

FRANCES FREI : Oui. La confiance est donc le fondement. Et puis, pour faire ressortir le meilleur d'une personne, nous avons trouvé comment y parvenir. Et cela nécessite deux leviers. Donc, si je voulais faire ressortir le meilleur de toi, Alison, je m'assurerais que tu aies des attentes très élevées de ma part, car il est difficile de donner le meilleur de soi-même sans ces attentes.

C'est nécessaire, mais pas suffisant. Pour y parvenir, il faut que vous ressentiez également mon profond dévouement à votre réussite. Si vous ressentez mes exigences élevées et mon profond dévouement à votre réussite, c'est alors que je peux faire ressortir le meilleur de vous-même, et c'est ce qu'on appelle l'amour.

Mais c'est là qu'intervient la nature humaine. La plupart d'entre nous, lorsqu'on impose des exigences très élevées aux autres, les dissimulons à notre humanité. Nous ne manifestons pas notre profond dévouement à leur réussite. Du coup, on nous donne l'impression d'être froids ou indifférents. Et puis, on raconte qu'on me dit que je suis froid, alors que ce n'est pas le cas, que tout tourne autour de moi. Horrifié, je m'empresse alors de révéler mon profond dévouement et, insidieusement, je baisse la barre, en affichant mon dévouement.

Et puis, je suis vraiment frustré par le manque de performance qui en résulte. Et puis, je retombe dans des exigences élevées, un manque de dévouement, et beaucoup d'entre nous passent leur vie à osciller entre ces deux états : ce qu'on appelle la sévérité et la fidélité. L'astuce est donc : comment faire preuve à la fois d'exigence et d'un profond dévouement ?

ALISON BEARD : Cela semble être quelque chose qui pourrait fonctionner aussi bien dans une famille que dans un bureau.

FRANCES FREI : Eh bien, voici la grande avancée que nous avons réalisée. Carol Dweck, une excellente psychologue familiale et professeure à Stanford, a écrit un article qui a révolutionné le domaine. Elle a écrit : « Il y a deux manières d'être parent, et l'une d'elles est la bonne. »

Elle poursuit en disant, et elle a écrit ceci, j'utiliserai son langage désuet. Elle ajoute : « On peut soit préparer le chemin pour le garçon, soit préparer le garçon à ce chemin. » Et ce fut un éclair. J'avais préparé chaque chemin, réel et imaginaire, pour que mes garçons puissent les parcourir. J'avais été une mère infatigable. Si profondément fidèle, si profondément dévouée que je ne voulais même pas qu'ils aient à faire le travail de débroussaillage. Et ce qu'elle nous a montré, c'est qu'on peut soit préparer le garçon à ce chemin, afin qu'il puisse s'épanouir en notre absence.

ALISON BEARD : Alors, comment un manager fait-il exactement cela dans un contexte d’entreprise ?

Je crois en l'humanité : nous aspirons tous à la réussite, et la plus belle expression d'amour est de créer les conditions de votre épanouissement. On ne s'épanouit pas en se contentant de faire les choses suffisamment bien. Je pense que nous voulons tous être meilleurs demain. Et c'est le rôle d'un leader de créer ces conditions.

ALISON BEARD : Alors, quel est le leader que vous avez vu faire cela en action ?

FRANCES FREI : Oh, le meilleur exemple est un homme nommé Carlos Rodriguez-Pastor. Pour ceux qui le connaissent, et pour tous les habitants du Pérou d'où il vient, c'est un CRP. Il croit au potentiel de chacun. Il croit notamment que pour faire passer le Pérou du statut de pays du tiers-monde à celui de pays développé, ce qu'il compte faire de son vivant, il faut créer les conditions propices à l'épanouissement de chacun.

Il se soucie donc plus du développement individuel que n'importe quel PDG que j'aie jamais rencontré. Chaque année, je vais au Pérou pour enseigner, et nous formons un nouveau groupe de dirigeants chaque année. Il assiste à chaque cours et prend des notes sur les personnes. Je n'ai jamais vu un PDG faire ça.

Il fixe des normes très élevées pour les gens, dès le processus de recrutement. Si vous souhaitez être embauché dans une entreprise Intercorp, ce qui est le cas de certains, la file d'attente est très longue. Ça va prendre énormément de temps. Et si vous essayez d'utiliser des mécanismes informels pour y parvenir, comme « Oh, j'ai un ami, peux-tu lui parler ? », s'il sent que vous essayez d'utiliser vos relations, de faire quoi que ce soit pour contrer la méritocratie, il fait ce qu'il dit : il vous met au congélateur. Il vous donne un temps mort.

Parce qu'il veut que chacun comprenne que chez Intercorp, c'est la méritocratie qui règne. Mais il est aussi profondément dévoué aux gens. Et je pense qu'il peut fixer des normes encore plus élevées que quiconque au monde, grâce à son dévouement envers ses collaborateurs.

Un exemple célèbre est celui où lui et son équipe de direction ont décidé de les récompenser pour leur excellent travail. Cette récompense consistait à gravir une montagne proche de l'Everest. Comme vous le constaterez, ses autres récompenses sont comme aller à l'école.

Et parce qu'il s'en soucie, il se fiche du statut. Il se soucie de la méritocratie. Donc, les principaux responsables de tout ça étaient déjà riches. Ils ont donc acheté des billets en classe affaires pour aller du Pérou jusqu'à la montagne, ce qui représente un très long voyage. Les autres, des jeunes courageux, avaient des billets d'autocar. Et puis, juste à la dernière minute, la veille du départ, Carlos a demandé qui avait des billets en classe affaires. « Tout le monde et moi, on se retrouve là-bas. Je vais les prendre dans mon avion. » Il ne rate jamais une occasion de vous montrer que ce n'est pas l'argent qui compte, mais le montant, qu'il est dévoué et qu'il se soucie vraiment de la méritocratie.

ALISON BEARD : Oui. Donc, cette vision du leadership que vous avez depuis le début, depuis que vous encadrez une seule personne jusqu’à son ascension, semble aller à l’encontre de la façon dont les gens sont perçus et récompensés dans la plupart des organisations. Vous savez, vous passez en quelque sorte au second plan par rapport à vos collaborateurs et vous les placez, eux et leurs besoins, au-dessus des vôtres. Y a-t-il une tension ?

FRANCES FREI : Je pense que oui. Parce que nous sommes parfois placés à des postes de direction grâce à notre contribution individuelle exceptionnelle. Ensuite, nous formons une équipe et nous pensons qu'ils sont là pour nous aider à accomplir encore plus. Il s'agit donc de moi, moi, moi, avec de plus en plus de personnes. Et nous constatons que cela limite considérablement nos possibilités, et je me demande : comment puis-je faire ressortir le meilleur des autres ? Dès que je dirige quelqu'un, comment puis-je créer les conditions pour qu'il s'épanouisse ? Je veux que chacun puisse s'épanouir sur un pied d'égalité et que des personnes de plus en plus variées s'épanouissent. Si j'y parviens, je vais surpasser l'équipe. Autrement dit, comment puis-je inciter les gens à m'aider à performer ?

ALISON BEARD : C’est donc une bonne transition entre le passage du rôle de manager d’équipe à celui de responsable de groupes plus importants, voire d’organisations, où l’on n’a pas de contact quotidien avec tous ses collaborateurs. Comment une telle personne peut-elle garantir à chacun un sentiment de confiance, d’affection et d’appartenance en son absence ?

FRANCES FREI : En fait, si je peux guider votre comportement discrétionnaire en mon absence, c'est tout l'enjeu. Vous prenez des dizaines, voire des centaines de décisions sans que je vous observe directement, ni même que je le sache. Donc, si je peux vous amener à prendre ces décisions, comme si j'étais à vos côtés, avec mes exigences élevées, mon profond dévouement et notre confiance, et que vous vous sentiez inclus, si je peux vous amener à prendre ces décisions, comme si j'étais à vos côtés, c'est tout l'enjeu. Parce que je ne peux pas être à vos côtés.

Nous disposons de deux leviers pour guider notre comportement discrétionnaire. Et il s'agit de notre comportement discrétionnaire en notre absence. Le premier est la stratégie. On n'en parle généralement pas dans les ouvrages sur le leadership. Je pense qu'elle est essentielle, car en mon absence, la stratégie peut guider notre comportement discrétionnaire. Entrez chez Walmart et observez 100 employés différents confrontés à la même situation : vous constaterez que 100 autres font la même chose. Chez Walmart, chacun sait que sa raison d'être est de servir le client afin de lui rendre la vie plus abordable.

C'est un désastre si 100 personnes sont confrontées à la même situation et qu'il existe 100 solutions différentes. Ainsi, une stratégie claire élimine de nombreuses décisions discrétionnaires. Il est surprenant de constater combien d'organisations n'ont pas une stratégie suffisamment claire dans l'esprit de tous.

Partout où la stratégie est muette, où la stratégie ne suffit pas, c'est là qu'intervient la culture. Et la culture nous décrit comment les choses se passent réellement ici. Je suis en réunion et dois-je prendre beaucoup ou peu de place ? Ce n'est pas la stratégie qui me le dit. C'est la culture qui le fait. Je suis subalterne dans une organisation. Ai-je l'obligation de signaler mes problèmes ou devrais-je le faire plus poliment via la chaîne de commandement ? Ce n'est pas la stratégie qui me le dit, c'est la culture qui me le dit. Donc, tout le reste, la façon dont les choses se passent ici, c'est la culture. Ce sont les deux seuls leviers dont dispose un cadre supérieur pour guider, diriger en son absence.

ALISON BEARD : Vous avez participé à des transformations culturelles majeures, à commencer par votre propre organisation, HBS. Dites-moi ce que vous avez appris de cette expérience.

FRANCES FREI : Oui, je pense que tout commence par le fait que le changement culturel doit se produire rapidement. C’est contre-intuitif pour la plupart des gens. Mais un changement significatif se produit rapidement, sinon il ne se produit pas du tout. Donc, si vous êtes engagé dans un processus de changement culturel sur cinq ans, je vous suggère simplement d’arrêter et de consacrer ces efforts à autre chose.

Un changement significatif se produit rapidement, car sinon, on envoie des messages contradictoires. Par exemple, je peux changer une culture, car changer la culture est primordial. Il faut donc décider du moment opportun et s'y mettre à fond, sans se dire : « Je vais changer ceci maintenant et cela plus tard, ça ne marchera pas. » Il faut tout faire maintenant. C'est la première chose à faire.

Deuxièmement, assurez-vous d'avoir un objectif et une raison vraiment nobles pour changer la culture. Quel est le problème majeur ? Si je ne changeais pas la culture, qu'y aurait-il de mal à cela ? D'après mon expérience, la raison la plus simple pour changer la culture, c'est que nous ne respectons pas la dignité et l'humanité d'un groupe. Qu'il s'agisse de clients, de fournisseurs ou d'employés, il y a des personnes que nous désavantagions systématiquement. Et nous allons remédier à cela. C'est la façon la plus simple de changer une culture. Il y a comme un problème majeur, mais il concerne les gens, de sorte que nous trouvons presque immoral de le faire jusqu'à présent, et que ce sera désormais notre action la plus importante.

ALISON BEARD : À HBS, le problème était que l'environnement n'était pas accueillant pour les femmes. Comment avez-vous réagi rapidement pour y remédier ?

FRANCES FREI : Oui, et c'était pour les étudiants. Notre argument principal était que les femmes avaient de moins bonnes notes que les hommes et qu'elles se déclaraient moins satisfaites que les hommes. En réalité, on en parle beaucoup en termes de genre, et j'en parlerai en termes de genre. Mais c'était aussi vrai pour les étudiants internationaux et les étudiants LGBTQ+ nationaux. Il y avait 12 catégories, car nous avons collecté beaucoup de données. Nous avons résolu le problème pour tout le monde la même année. Voici comment procéder : premièrement, assurez-vous d'avoir des données accablantes. Il est préférable que ces données accablantes concernent des personnes. Alors, qu'est-ce qui vous ronge ? Pour nous, c'était la réussite et le sentiment. Les femmes n'étaient pas aussi performantes et leur satisfaction autodéclarée n'était pas la même.

Nous nous sommes alors demandés : qu'est-ce qui freine la réussite et l'estime des femmes ? À HBS, la notation est basée sur une courbe forcée. La moitié de chaque note est liée à la participation en classe. Ce n'était pas la différence de notes, ni les examens, mais plutôt la participation en classe. Et puis, en y réfléchissant davantage, nous avons constaté que les femmes commençaient beaucoup plus lentement à participer en classe.

Certains participants arrivaient en classe à HBS et se sentaient très à l'aise pour parler dès le premier jour. Nous avons donc dû mettre en lumière les clés d'une bonne participation en classe, mais aussi créer les conditions pour que chacun puisse trouver son enthousiasme, son super pouvoir, très tôt. Nous avons notamment introduit la méthode du terrain. La méthode des cas, utilisée à HBS depuis pratiquement ses débuts, permet d'apprendre tout en parlant de ce que l'on fait.

Mais il y a aussi beaucoup de choses à apprendre par la pratique. C'est ce que nous appelons la méthode du terrain, qui consiste à vous placer en petits groupes, dans des contextes expérientiels. Nous avons appliqué la méthode du terrain avant la méthode des cas afin que les personnes qui se sentent bien en petits groupes, si elles y parviennent, puissent bénéficier de cette confiance en elles en classe. Nous souhaitions donc que des personnes plus variées s'épanouissent. Nous avons donc proposé des moyens plus variés pour développer vos super pouvoirs.

Nous nous sommes beaucoup rapprochés de la méritocratie. L'avantage, c'est que les hommes et les femmes ont obtenu les mêmes notes et la même satisfaction déclarée, et les écarts se sont comblés. Et, chose vraiment formidable, tous les écarts de satisfaction se sont comblés, par exemple, et la situation s'est améliorée pour tout le monde.

ALISON BEARD : Vous avez ensuite appliqué certaines de ces stratégies chez Uber et Riot Games. Qu'avez-vous fait là-bas et quels résultats avez-vous observés ?

FRANCES FREI : Oui, donc on a appliqué les mêmes stratégies et obtenu les mêmes résultats. Riot Games était confronté à une véritable crise publique. C'était en août 2018. Et c'est le pire cauchemar de toute équipe senior. Tout le monde se réveille avec un article qui regorge d'allégations de harcèlement sexuel et d'inconduite sexuelle. Et on se dit : « Oh là là, où ai-je travaillé pour que ça arrive ? » C'est une véritable bombe. Et puis, en un éclair, une grande partie de ce qui a été écrit dans les journaux par d'excellents journalistes, une grande partie de ce qui a été écrit, s'est avéré faux. Mais une partie de ce qui a été écrit était vrai.

Il leur a donc fallu repenser complètement cette organisation, fortement axée sur la culture d'entreprise. Or, cette culture les poussait involontairement dans la mauvaise direction. Nous avons donc examiné les réussites et le sentiment, car c'est notre méthode habituelle. Nous avons constaté d'importantes tendances démographiques liées à la réussite. Nous avons donc collecté des données accablantes et nous nous sommes efforcés de les analyser. Uber et Riot avaient également des valeurs culturelles très fortes, chacune définie. Dans un cas, il y en avait 14, et dans l'autre, six. Ces valeurs étaient donc très ancrées dans la culture d'entreprise. Et ces valeurs culturelles étaient formidables.

L'une des pratiques les plus connues chez Uber s'appelait le « toe stepping ». Cela signifiait que si vous êtes un jeune collaborateur et que vous avez une bonne idée et que votre manager vous bloque, vous devez lui marcher dessus et vous adresser à son manager. Car nous voulons que les bonnes idées émergent, et c'est ce que l'on recherche dans une jeune entreprise.

Ou l'une d'elles chez Riot, c'était la confiance par défaut. Eh bien, il s'avère qu'avec le temps, ces deux choses sont devenues des armes. Le piétinement, au lieu que ce soit le junior qui marche sur les pieds en montant, c'était les seniors qui marchent sur les pieds en descendant. Le piétinement, c'est pareil. Au lieu de vous expliquer quelque chose et de vouloir que vous fassiez confiance par défaut, si je vous pose une question, faites-le par défaut pour que vous compreniez que mes questions sont pertinentes et bien intentionnées. Au lieu de ça, je suis un senior. Vous posez une question et je vous dis : « Fais confiance par défaut, mec. Fais-le. »

Vous voyez donc comment, dès qu'une valeur culturelle est instrumentalisée, et plus elle est spécifique, plus elle est facile à instrumentaliser. Lorsqu'une valeur culturelle est instrumentalisée, il faut la supprimer. Il n'y a pas de solution, et même si on l'aimait beaucoup, les fondateurs ont beaucoup de mal à l'accepter. Oh, mais c'était bien et bien intentionné. On ne peut pas revenir en arrière.

Dans les deux cas, nous avons invité toute l'entreprise à participer à la rédaction des nouvelles valeurs culturelles. Concrètement, nous nous asseyons avec les anciennes valeurs culturelles, un stylo à la main, et nous les corrigeons tous ensemble. Nous discutons ensuite des valeurs culturelles qui seraient vraiment dommageables si nous les perdions, et pourquoi ? Et de celles qui, selon nous, nuisent réellement aux autres, et pourquoi ?

Et puis, grâce à ce processus, nous l'avons édité et avons créé de nouvelles valeurs culturelles, et ces nouvelles valeurs culturelles, parce que ce sont deux environnements culturels forts, ont été adoptées très rapidement parce qu'elles ont été rédigées par tout le monde.

ALISON BEARD : Frances, merci beaucoup d'être venue dans l'émission.

FRANCES FREI : Oh, j’ai vraiment adoré. Merci de m’avoir invitée.

HANNAH BATES : C'était Frances Frei, de la Harvard Business School, en conversation avec Alison Beard sur HBR IdeaCast. Frei est l'auteure du livre Unleashed : The Unapologetic Leader's Guide to Empowering Everyone Around You.

Nous serons de retour mercredi prochain pour une nouvelle conversation sur le leadership, sélectionnée par la Harvard Business Review. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez notre émission sur Apple Podcasts, Spotify ou partout où vous écoutez vos podcasts. Profitez-en pour nous laisser un avis.

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Cet épisode a été produit par Mary Dooe et moi-même, Hannah Bates. Curt Nickisch est notre monteur. Musique : Coma Media. Un grand merci à Ian Fox, Maureen Hoch, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith , Anne Bartholomew et à vous, notre auditeur. À la semaine prochaine.