Une leçon sur l'équilibre entre mise à l'échelle et stabilité

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En 2013, Chewy.com connaissait une croissance rapide, mais son partenaire logistique tiers ne parvenait pas à suivre. Le PDG Ryan Cohen était confronté à un dilemme : ralentir la croissance pour maintenir cette relation clé, ou miser sur la création de son propre réseau de distribution pour soutenir la croissance de l'entreprise.

Cohen a opté pour la deuxième option, plus risquée, et cela s'est avéré payant. Chewy.com est devenue l'une des entreprises de e-commerce les plus prospères des États-Unis. Jeffrey Rayport, professeur à la Harvard Business School, a rédigé une étude de cas sur la décision cruciale de Cohen. Il en a parlé avec l'animateur Brian Kenny en 2022 dans un épisode de Cold Call .

BRIAN KENNY : Commençons donc. Je vais vous demander de nous expliquer le thème central de l'affaire et de nous expliquer votre démarche spontanée pour la lancer en classe.

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, ce cas présente un dilemme très intéressant auquel est confronté le fondateur de l’entreprise. Nombreux sont ceux qui le connaissent, car il est aujourd’hui considéré comme le père des actions mèmes, mais nul autre que Ryan Cohen, l’un des cofondateurs de Chewy. Fin 2013, Ryan dirige l’entreprise, dont il est le PDG. C’est une entreprise vieille de deux ans, deux ans et demi. Il connaît une croissance fulgurante de son chiffre d’affaires, et son partenaire de distribution, un prestataire logistique tiers (ou 3PL), n’est ni détenu ni contrôlé par Chewy. Il s’agit d’une relation non contractuelle, basée sur une poignée de main, et il a un problème : le 3PL, le 3PL unique de Mechanicsburg, en Pennsylvanie, ne peut pas suivre le rythme de croissance de Chewy.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : La question à laquelle Ryan est confronté, et à laquelle sont confrontés de nombreux entrepreneurs qui traitent certainement des biens physiques, est de savoir à quel moment il faut internaliser des aspects importants des opérations comme la logistique et l'exécution des commandes et quand est-il judicieux de les externaliser, peut-être même à perpétuité en fonction de la dynamique de l'entreprise.

BRIAN KENNY : Oui, oui. Comment commenceriez-vous le cours ? Quel est votre appel à froid ?

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, c’est une question intéressante, car elle est un peu complexe. Je commence par plonger chaque élève dans le vif du sujet. Ce n’est pas seulement la question de savoir ce qu’il faut faire de manière générale, mais plus précisément. Ryan, avec son conseil d’administration qu’il va rencontrer, bien sûr. C’est un cas de HBS, donc il y a toujours une réunion du conseil d’administration qui approche.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Il doit s'asseoir avec son conseil d'administration qui lui dit que si ses trois PL ne peuvent pas suivre le rythme de croissance, il doit ralentir la croissance et améliorer les relations avec les trois PL, traiter cela comme un partenariat et les aider à progresser car en ce moment, ils sont en quelque sorte en train de faillir à leur tâche.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Ryan a quatre choix. L'un d'eux est ce que le conseil d'administration lui demande de faire, à savoir ralentir et améliorer la situation. Ensuite, il a trois options pour maintenir le rythme de croissance : se déplacer ailleurs dans le pays, par exemple sur la côte Ouest, et établir une deuxième relation avec trois prestataires de services logistiques. Le deuxième est de commencer, si vous voulez, à apprendre à gérer sa propre logistique de traitement des commandes en interne, c'est-à-dire construire un centre de traitement des commandes sur la côte Ouest ou ailleurs, ou bien, le pari ambitieux de se lancer à corps perdu, de rompre les relations avec les trois prestataires de services logistiques existants et de procéder à une réduction rapide et d'internaliser l'ensemble du traitement des commandes dès maintenant.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Je dis que c'est complexe parce qu'il n'y a pas seulement les portes un, deux, trois et quatre, mais chacune d'entre elles a une montagne d'arguments négatifs contre elle.

BRIAN KENNY : Hmm. Nous allons approfondir chacun de ces cas au fur et à mesure de la discussion, car… Ils sont tous très complexes et chacun a ses avantages et ses inconvénients. Je suis curieux de savoir pourquoi vous avez décidé d'écrire cette affaire. Vous n'avez pas d'animal de compagnie, mais qu'est-ce qui vous a intrigué dans l'affaire Chewy au point de vous inciter à écrire une affaire à ce sujet ?

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, c'est une anecdote amusante. J'animais ou j'aidais à animer une conférence technologique à New York. En fait, c'était une conférence vraiment intéressante, qui se déroulait à Brooklyn, et non à Manhattan, et à la fin de la journée, nous avons eu une table ronde sur un sujet qui préoccupe beaucoup de monde : à l'ère d'Amazon, y a-t-il des opportunités pour les autres dans ce qu'on appelle le commerce en ligne ?

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Nous avions un groupe prévisible de personnes extraordinaires : les fondateurs de Warby Parker, l’un des fondateurs de Wayfair. Nous avions Ryan, fondateur de Chewy, et un autre. Je posais l’inévitable question : après les avoir entendus parler de leurs modèles économiques et des raisons pour lesquelles ils les jugeaient défendables, je leur ai dit : « Dites-moi ce que vous faites réellement pour vous différencier d’Amazon. »

JEFFREY RAYPORT : Ryan, qui était assis à ma gauche, a levé la main d'un air poli et légèrement penaud et a dit : « Oh, je peux t'en donner un. » J'ai dit : « D'accord, partage-le, s'il te plaît. »

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Il a déclaré : « L’année dernière, nous avons écrit cinq millions de notes manuscrites à nos clients. »

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Cela a retenu mon attention, ainsi que celle de tous les autres présents dans la salle et des autres intervenants.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Après cela, je l’ai appelé, ou nous avons eu une petite conversation, et je lui ai dit : « C’est extraordinaire. Je dois comprendre comment vous avez réussi à transposer cette idée de service personnalisé sur une plateforme technologique, créant ainsi, encore une fois, une certaine compétitivité et une certaine sensibilité pour Chewy. »

BRIAN KENNY : Pour ceux qui nous écoutent et qui ne connaissent peut-être pas Chewy, je pense qu'ils ont maintenant l'impression qu'il s'agit d'une animalerie en ligne. Je vais poser une question un peu différente : dans quel secteur Chewy prétend-il exercer ?

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, c'est une question fascinante car une version de celle-ci, ce n'est pas ce que Chewy dirait, mais juste parmi nous ici dans la communauté HBS.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Avons-nous déjà vu une catégorie de produits aussi banalisée, essentiellement de type épicerie ? Comment le savons-nous ? Le principal canal de distribution d'aliments et de fournitures pour animaux de compagnie aux États-Unis est l'épicerie. Amazon est clairement un acteur majeur, et la question est donc : comment gagner de l'argent en vendant des produits de base en ligne ? Impossible, à moins de se différencier. Chewy affirme donc que son métier est de transmettre cette expérience merveilleuse, très personnelle, souvent même émotionnellement forte, que les propriétaires d'animaux vivent avec leur animalerie locale. Il y a 18 000 animaleries aux États-Unis, dont 59 % sont des magasins indépendants, et non des points de vente de grandes chaînes.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Dans ces magasins, les propriétaires apprennent à connaître les propriétaires d'animaux, leur recommandent des produits et les vendent directement. L'idée de Chewy, c'est de prendre cette approche et de la développer de manière à ce qu'elle soit à la fois personnelle et convaincante, même si la plateforme dessert des dizaines de millions de consommateurs américains.

BRIAN KENNY : Oui, j'ai un peu taquiné en introduction à quel point nous gâtons nos animaux. Je suis coupable, je pense, de gâter mon animal, mais pas forcément autant que le montre l'affaire. Parlons un peu de la nourriture pour chiens de qualité humaine. L'idée me fait un peu peur.

JEFFREY RAYPORT : C'est vrai. Je trouve toujours amusant de lire la description des ingrédients de cette marque privée créée par Chewy, appelée « Tylee's ».

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Tylee est le nom du caniche nain de Ryan Cohen. Si on fait abstraction du cœur de bœuf, l'un des premiers ingrédients, ça a l'air absolument délicieux. C'est bio, nourri à l'herbe.

BRIAN KENNY : C'est vrai.

JEFFREY RAYPORT : C'est absolument de qualité humaine.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Sans aucun doute.

BRIAN KENNY : J’imagine qu’il y a 10 ou 15 ans, les gens n’achetaient pas ce genre de produits pour leurs animaux. On a donc constaté un changement dans notre façon de concevoir nos relations avec eux, une volonté de dépenser beaucoup plus d’argent et une façon de les humaniser, de les intégrer à la famille d’une manière différente. À quoi ressemble le marché et combien dépensons-nous pour ce genre de produits pour nos animaux ?

JEFFREY RAYPORT : C’est un marché énorme, comme vous l’avez mentionné, qui représente aujourd’hui plus de cent milliards de dollars. À l’époque, nous avons rédigé cette affaire assez récemment, mais nous sommes remontés dans le temps, comme vous l’avez dit, jusqu’en 2013, pour fixer un moment de vérité existentiel pour l’entreprise. À l’époque, le marché représentait 53 milliards de dollars. Un foyer moyen possédant un animal de compagnie dépensait environ 522 dollars par an. Il est intéressant de noter, Brian, que c’était un changement radical par rapport à la situation d’il y a 10 ou 12 ans. L’une des grandes questions qui se posent est de savoir quelle est la différence entre les perspectives de Chewy et celles de Pets.com, qui était l’exemple type de l’excès de .com lors du premier boom d’Internet. L’un des grands changements survenus au cours de ces 10 ou 12 années a été ce que les acteurs du secteur ont appelé l’humanisation de l’animal. C’est ce dont vous avez parlé, l’ami à quatre pattes devenant un membre de la famille. J’ai grandi dans l’Ohio et je ne connaissais pas le Barkley Hotel. Maintenant que je sais, 95 $ la nuit, ça me semble une excellente affaire. J'essaierai peut-être d'y séjourner. Quel endroit remarquable ! Durant cette période, la tendance a vraiment bougé. Ce que je veux dire, c'est que les spécialistes de la psychologie du consommateur classent les consommateurs en trois catégories. Ce sont les humanistes des animaux de compagnie, et vous semblez en faire fièrement partie.

BRIAN KENNY : Absolument.

JEFFREY RAYPORT : Il y a aussi les gens qui, dans l'Iowa, vont aux foires 4-H chaque été et considèrent leurs animaux de compagnie comme du bétail, et évidemment, ce sont ceux qui ne sont pas humanisateurs.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Et puis il y a cette merveilleuse catégorie d'environ 5 % d'humanisateurs extrêmes. Ce sont ceux qui non seulement achètent de la nourriture, des aliments médicamenteux et des aliments de qualité humaine, mais qui, pour humaniser leur animal à l'approche d'Halloween, lui imposent un costume d'Halloween.

BRIAN KENNY : Oh oui.

JEFFREY RAYPORT : Au fait, Noël a l'air bien, alors pourquoi ne pas se déguiser pour ça ? Avec l'humanisation croissante des animaux de compagnie par les consommateurs, un deuxième phénomène s'est produit : la premiumisation du produit.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Cela vous amène à la qualité humaine, et je voulais partager avec vous l'une de mes statistiques préférées de l'affaire.

BRIAN KENNY : Bien sûr.

JEFFREY RAYPORT : Je vais lire ceci, Brian, si tu me pardonnes ?

BRIAN KENNY : S'il vous plaît.

JEFFREY RAYPORT : J’adore le fait qu’on puisse acheter sur Chewy les croquettes pour chiens Nestlé Purina Beneful au vrai bœuf. 15 livres, 11,39 $. Prix au kilo, d’après mes calculs, ce sont des statistiques et des analyses de haut niveau qui vous sont fournies par Harvard, pas par le MIT.

BRIAN KENNY : C'est vrai.

JEFFREY RAYPORT : 73 cents la livre. Vous pouvez aussi acheter la nourriture lyophilisée sans céréales pour chien K9 Natural's Beef Festin, en paquet de 3,6 kg, pour 195,99 $. D'après mes calculs, appelons ça de l'arithmétique, ça fait environ 24,5 $ la livre. Je ne sais pas pour vous, mais je ne trouve pas beaucoup de viande à 25 $ la livre chez Whole Foods, alors…

BRIAN KENNY : Un steak d'entrecôte, je pense que c'est à peu près la même chose.

JEFFREY RAYPORT : On ne peut pas dépenser autant d’argent pour l’alimentation humaine. L’important, c’est que nous avons fait quelque chose de très significatif pour changer les choses ces dix dernières années, tant pour le client que pour le produit. D’où le profil économique de l’entreprise : avec des prix plus élevés, la marge brute augmente, et tout à coup, on peut peut-être bâtir une entreprise rentable.

BRIAN KENNY : Hmm. Nous n'avons pas vraiment parlé des grandes surfaces avec lesquelles Chewy travaille. Ce sont des endroits où l'on peut entrer et où tous les produits sont sous nos yeux. À quoi ressemble le paysage concurrentiel lorsqu'on les intègre à la concurrence ?

JEFFREY RAYPORT : En fait, ils se sont partagé le marché avec le réseau de distribution alimentaire d'Amazon. Comme je l'ai dit, il existe de très nombreux magasins indépendants, mais hélas, l'impact des grandes surfaces sur le commerce en ligne a fait que les indépendants, qui représentent 60 % des magasins, pour être précis, ne représentent que 4 % du chiffre d'affaires du secteur. Le secteur est donc aux mains des géants. Chewy se battait ainsi contre « non seulement Amazon et les distributeurs alimentaires, mais aussi, comme vous le dites, contre ces chaînes très bien établies qui comptaient chacune entre 1 100 et 1 200 magasins aux États-Unis à l'époque et des milliards de dollars de chiffre d'affaires. »

BRIAN KENNY : Oui. Les fournitures et la nourriture pour animaux n'étaient pas la première idée de ces associés lorsqu'ils ont démarré leur entreprise. Ils allaient se lancer dans la bijouterie, ce qui est évidemment très différent. Comment ont-ils commencé là-bas et comment ont-ils abouti à la vente de fournitures pour animaux ?

JEFFREY RAYPORT : Il y a cette histoire célèbre de Jeff Bezos traversant le pays en voiture avec sa femme de l’époque, Mackenzie Bezos, analysant deux douzaines de catégories de commerce électronique et concluant que les livres étaient le produit idéal à vendre pour un pionnier du e-commerce. D’une certaine manière, Ryan et ses deux cofondateurs, [Michael] Blake Day et Alan Attal, ont fait quelque chose de similaire. Ils ont posé la question, peut-être évidente pour quiconque travaille dans le commerce en ligne depuis un certain temps, de savoir quels produits sont faciles à expédier, haut de gamme et donc riches en marge brute, et pour lesquels la logistique est évidemment plus facile à gérer que si Wayfair expédiait des canapés.

BRIAN KENNY : Compris.

JEFFREY RAYPORT : Ils ont abordé le choix initial du secteur de la bijouterie de manière très analytique, jusqu'à ce qu'ils réalisent deux choses. D'une part, les acteurs existants n'étaient pas assez importants pour les évincer, mais ils étaient suffisamment importants pour démontrer que l'évolutivité de ce secteur était limitée et que les perspectives économiques n'étaient pas si attractives, pour la simple raison qu'il y avait très peu de réachats.

BRIAN KENNYw : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Ils ont ensuite fait le fameux pivot.

BRIAN KENNY : Parlons un peu des débuts de Chewy.com et de la situation financière à laquelle ils ont été confrontés. Au départ, l'entreprise n'était pas bien financée. Pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont ils ont réussi à la lancer, du moins sur la voie qu'ils ont empruntée aujourd'hui ?

JEFFREY RAYPORT : Ils géraient l’entreprise essentiellement avec ce qu’on appelle une carte d’achat. C’est une carte de crédit sans renouvellement de crédit. Il faut la régler chaque semaine. Elle est réservée aux entreprises. Ils disposaient d’une ligne de crédit de 800 000 $ qu’ils atteignaient leur maximum chaque semaine, ce qui faisait que l’entreprise était en perte de vitesse. Juste avant l’affaire, ils avaient réussi à lever 15 millions de dollars auprès d’une société de capital-risque basée à Boston, Volition. Volition y croyait. Quelques investisseurs privés sont arrivés, mais Chewy dépensait un demi-million de dollars par mois et disposait de sept millions de dollars de liquidités, ce qui leur donnait une marge de manœuvre de 14 mois. On en revient au point de départ. C’est une situation désastreuse pour une start-up en pleine expansion, avec une marge de manœuvre limitée, un accès limité à des liquidités supplémentaires, et une activité où l’on prend possession des stocks et essaie de les vendre au plus vite, avant ou après la prise de commande. C'est un véritable défi de faire fonctionner une entreprise comme celle-ci.

BRIAN KENNY : À l'époque de l'affaire, ils étaient déjà bien établis, et ils ont dû faire face aux quatre décisions que vous avez décrites. Pouvez-vous nous parler des difficultés auxquelles ils étaient confrontés avec les trois procureurs avec lesquels ils travaillaient à l'époque ?

JEFFREY RAYPORT : Il s'agissait d'un prestataire logistique spécialisé en e-commerce, mais ignorant tout de l'expédition de produits volumineux et encombrants. Résultat : les colis étaient mouillés, emballés de manière un peu désordonnée, et ils tombaient ou bloquaient les tapis roulants à l'intérieur du prestataire. À la décharge de ce prestataire, qui est par ailleurs une entreprise formidable, et les plus exigeants le diraient, il s'agissait simplement d'une inadéquation. Personne n'avait jamais réussi à expédier ce genre de produits via un canal e-commerce.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : De toute évidence, Pets.com ne l'avait pas fait et avait fait faillite 12 ou 13 ans auparavant, donc ils avaient vraiment un problème ici, c'est que ce n'était pas un accord conclu dans un esprit de partenariat, ce qui signifie que les deux parties avaient 30 jours pour renégocier les tarifs, qui étaient des frais par colis expédié à tout moment si l'une ou l'autre des parties le souhaitait, ce qui était bien sûr un avantage pour Chewy qui pensait qu'ils négocieraient plus durement à mesure que leurs volumes augmenteraient, mais cela signifiait aussi que les trois PL pouvaient s'en aller à la minute où cela devenait trop douloureux et, soit dit en passant, n'étaient pas particulièrement intéressés par le pari d'acquérir des centaines de milliers de pieds carrés supplémentaires d'espace de centre de distribution pour un groupe de gars qui gèrent cette chose avec des moyens limités.

BRIAN KENNY : Oui. Quand je pense aux produits que j'ai achetés sur Chewy.com, ce n'est pas évident d'être le centre de distribution de ce type d'entreprise, car on y trouve de tout, des petits articles, des jouets moelleux ou autres, jusqu'à d'énormes sacs de 25 kg de nourriture pour chiens.

JEFFREY RAYPORT : Oui.

BRIAN KENNY : C'est assez compliqué.

JEFFREY RAYPORT : Très compliqué. Je veux dire seulement 10 000 ou 20 000 références. Comparons cela à Amazon, qui aurait entre 4 et 500 millions de références sur son site, si l'on inclut Amazon Marketplace ou Wayfair, qui en comptait 10 à 12 millions la dernière fois que j'ai vérifié. D'un côté, il n'y a pas beaucoup de produits à suivre en comparaison, mais de l'autre, comme vous le dites, il y a une grande variabilité en termes de valeur, de taille et de fragilité. De plus, il y a deux catégories que ces autres plateformes ne prennent pas en compte : l'une est dite périssable, car une grande partie de ces aliments sont frais ou doivent être réfrigérés et deviennent périmés en rayon ; l'autre est celle des ordonnances vétérinaires, donc des médicaments pour lesquels la sécurité et la rapidité sont plus importantes, en plus de tous les autres soucis.

BRIAN KENNY : D’accord. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur Pets.com ? Vous l’avez mentionné à plusieurs reprises, et c’est évoqué dans l’affaire. Je me demande si c’était un avertissement pour ces fondateurs. Qu’ont-ils appris de cette expérience et qu’ont-ils fait différemment de Pets.com ?

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, le plus drôle, c'est ce qu'ils n'ont pas retenu. Lors de ma première conversation avec Ryan, j'ai posé la question évidente, du moins pour quelqu'un de mon âge : nous sommes tous au courant de la faillite de Pets.com. Pour rafraîchir la mémoire, cette entreprise est entrée en bourse début 2000, une période peu propice. Avec le recul, nous savons maintenant que, lorsque le NASDAQ a commencé son effondrement en avril de cette année-là, son premier rapport trimestriel sur les résultats datait du deuxième trimestre 2000. L'entreprise affichait un chiffre d'affaires de 8,8 millions de dollars et des pertes de 22 millions de dollars. Neuf mois plus tard, elle était placée sous le chapitre 11 de la loi sur les faillites. C'était une faillite extraordinaire, en partie parce que ces chiffres sont assez impressionnants. Ils ont commencé avec une valorisation de 300 millions de dollars et, bien sûr, ont terminé à zéro. Tout cela s'est produit en l'espace d'un an. Par ailleurs, on se souvient de la campagne télévisée de 25 millions de dollars lancée pour promouvoir la marionnette parlante. Nombre d'entre nous, à HBS, avons des marionnettes Pets.com dans nos bureaux, pour nous rappeler avec humilité ce que signifie surfer sur la vague de la mauvaise façon. Plus sérieusement, cela a eu un impact considérable, notamment sur la communauté des entrepreneurs et sur les fondateurs…

BRIAN KENNY : Bien sûr.

JEFFREY RAYPORT : … que personne n'ait touché à ce secteur pendant plus de dix ans. C'était comme un hiver nucléaire du e-commerce dans ce secteur précis de l'univers du commerce en ligne, où les gens ont simplement regardé et se sont dit : « Personne ne peut gagner d'argent là-dedans. »

BRIAN KENNY : Waouh.

JEFFREY RAYPORT : Il faut en tirer les leçons suivantes : l’animal devient un membre de la famille, l’humanisation. L’augmentation des prix liée à la premiumisation des produits de qualité humaine, et surtout, le fait qu’à l’époque de Pets.com, il y avait peut-être 250 millions de personnes dans le monde qui achetaient en ligne. Je veux dire, dans le monde entier. Au lancement de Chewy, ils étaient cinq milliards.

BRIAN KENNY : Parlons des quatre options envisagées par Ryan et son équipe, ainsi que des avantages et des inconvénients de chacune. Vous pouvez les parcourir. Nous avons trois heures.

JEFFREY RAYPORT : Nous avons trois heures. Bien sûr, nous allons dévoiler toute l’intrigue la prochaine fois que nous aborderons ce sujet en classe. En un sens, c’est un contre trois, donc la question de savoir s’il faut ralentir est une question cruciale que nous trouvons intéressante à débattre et très amusante en classe. Inutile de préciser que nombre de nos MBA sont très enthousiastes à l’idée de la croissance, mais certains réagissent avec désespoir à l’idée d’avoir un conseil d’administration catégoriquement contre vous et vous disent : « Assainissez la relation, redressez vos marges brutes, cessez d’acheter à perte. Vous avez beaucoup à faire avant d’atteindre une croissance à deux ou trois chiffres d’une année sur l’autre. » Quoi qu’il en soit, nous évitons généralement cette première option, qui consiste simplement à dire que si vous pensez que l’échelle est la clé de la réussite et que vous pensez également que vos concurrents sont sur votre chemin, il n’est pas très réaliste, d’un point de vue concurrentiel, de ralentir. Cela permet de se concentrer sur les points de vente numéro deux, trois et quatre. L'idée d'ajouter un prestataire logistique à trois niveaux est donc intéressante, notamment parce que Chewy n'est présent que dans la moitié est des États-Unis, ce qui est intéressant. Le site est clairement accessible partout dans le pays, mais l'entreprise ne prend les commandes que dans la moitié est des États-Unis, ce qui lui permet d'assurer un traitement des commandes en un ou deux jours. Ryan estime que si nous décidons de le faire, si cela en vaut la peine, autant le faire bien. Il est donc tentant de dire que si vous avez un prestataire logistique à trois niveaux en difficulté et que vous souhaitez développer une présence nationale, il est préférable d'en trouver un autre, d'essayer de nouer de meilleures relations avec lui, de l'implanter sur la côte ouest et de lancer une distribution nationale. C'est intéressant. La troisième solution, qui consiste à ne pas se contenter de cela, mais à commencer à apprendre à internaliser la logistique et le traitement des commandes, consiste à construire un centre de traitement des commandes quelque part. Sachant que sa mise en place peut prendre de 12 à 18 mois. Vous risquez de vous cogner l'orteil, cela peut en fait être un risque existentiel, mais au moins vous n'avez pas mis toute l'entreprise en danger car vous avez le filet de sécurité des trois PL existants.

BRIAN KENNY : Intéressant.

JEFFREY RAYPORT : Parmi les trois options de croissance présentées aux étudiants en classe, la dernière option consiste simplement à affirmer que l'entreprise, si nos prévisions sont justes, ne fera que croître. Passer d'une externalisation à une internalisation de la gestion des commandes deviendra chaque jour plus complexe. Il est temps de commencer, et non demain ; alors, faisons-le maintenant.

BRIAN KENNY : Oui, oui.

JEFFREY RAYPORT : Cela impliquerait de rompre les relations avec les trois PL existants. Le risque est énorme, car non seulement il s'agit d'une migration, déjà risquée pour une autre installation, mais aussi d'une installation qui n'a même pas encore été construite. C'est une décision très difficile, car les experts du secteur indiquent à Ryan et à son équipe que la mise en place d'un tel système représente un investissement de 10 millions de dollars.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Cela va vous coûter près de deux millions de dollars par mois en frais de fonctionnement, et tous les meilleurs consultants du secteur vous disent : « On ne peut pas se permettre de faire un simple clic. Dans le meilleur des cas, il faudra 12 à 18 mois avant que vous soyez réellement opérationnel. »

BRIAN KENNY : Oui. Je suis curieux de savoir comment Amazon a commencé. Ont-ils utilisé trois PL lorsqu'ils ont commencé à vendre des livres ? Comment ont-ils procédé ?

JEFFREY RAYPORT :

C'est une excellente question. L'implantation à Seattle a sans doute contribué à la réponse. À l'origine, Amazon s'est implanté à Seattle, car à proximité de son modeste entrepôt se trouvait un grand centre de distribution géré par Ingram, le plus grand distributeur de livres des États-Unis.

BRIAN KENNY : Oui, oui.

JEFFREY RAYPORT : À ses débuts, Amazon conservait les 11 à 12 000 titres les plus vendus dans son propre entrepôt, mais a néanmoins mis sept millions de titres sur le site, sachant qu'ils pouvaient envoyer un camion chez Ingram pour en récupérer un à tout moment. Pas tous les sept millions, bien sûr, mais le fait est qu'Ingram avait des centaines de milliers de titres stockés dans ses locaux, et Amazon pouvait ainsi traiter les commandes dans des délais raisonnables sans pour autant devenir propriétaire ou stocker la totalité de cette marchandise.

BRIAN KENNY : Oui. Quelle excellente stratégie.

JEFFREY RAYPORT : Excellente stratégie, donc pour en revenir à votre point, elle a évité les aléas de trois PL a travaillé avec un centre de traitement des commandes de classe mondiale qui se trouvait avoir un inventaire complet et ils n'avaient pas besoin d'en prendre le titre et ils n'avaient pas besoin de le gérer.

BRIAN KENNY : Oui. Je suis également curieux de savoir dans quelle mesure le conseil d’administration s’implique dans ces discussions. C’est peut-être plus général pour les entrepreneurs. Ils ont tous des conseils d’administration auxquels ils doivent rendre des comptes et des conseillers, et le conseil d’administration avait clairement des opinions bien arrêtées sur ce que Ryan et son équipe devraient faire. Ryan… Doit-il les écouter ou est-ce sa décision ? Comment cela se passe-t-il ?

JEFFREY RAYPORT : Personne n'était contre cette idée de croissance, mais ils observaient cette activité en se disant : « Ce n'est pas très rentable pour le moment. » Tout le monde se réveillait au milieu de la nuit en pensant à Pets.com, car personne ne voulait voir un tel effondrement. Le problème était de savoir s'il existait une solution miracle, c'est-à-dire ne pas interrompre la croissance, mais pouvoir ralentir suffisamment la croissance pour améliorer la relation existante et réduire quelque peu les risques liés à la satisfaction client, contrairement à ce que Ryan et ses cofondateurs souhaitaient, à savoir prendre les devants, car ils considéraient tout recul par rapport à cette croissance fulgurante à deux ou trois chiffres comme une concession, une reconnaissance de leur incapacité à gagner dans cette catégorie.

BRIAN KENNY : Oui. Je sais que vous avez écrit une affaire B. Avez-vous le droit de révéler la décision qu'ils ont prise ? Pouvons-nous en parler à nos auditeurs ?

JEFFREY RAYPORT : Je pense que nous pouvons.

BRIAN KENNY : Ouais, d'accord.

JEFFREY RAYPORT : Je pense que oui. Ce n'est pas facile à trouver sur Google, mais il est intéressant de noter que Ryan et son équipe ont gagné en conseil d'administration.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Je veux dire par là que tout le monde a finalement convenu de ne pas être d'accord et s'est engagé sur une voie à suivre. Cette voie était la plus risquée de toutes, à savoir la quatrième option : rompre les relations avec les trois fournisseurs de services logistiques existants et se concentrer entièrement sur le traitement des commandes. Cela s'est transformé en une situation cauchemardesque à laquelle vous et nos auditeurs pourriez vous attendre. En fait, alors qu'ils construisaient l'usine dans la même ville de l'est de la Pennsylvanie où se trouvaient les trois fournisseurs de services logistiques, le secret de la création de leur propre centre de traitement des commandes par Chewy n'a pas tardé à se répandre.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Lorsque cela s’est produit, l’entreprise avec laquelle ils traitaient, leur partenaire actuel de trois PL, a déclaré : « Tiens, nous n’avons aucune relation contractuelle. Nous facturons 3 $ par colis expédié. Et si on passait à neuf ? »

BRIAN KENNY : Oh mon Dieu.

JEFFREY RAYPORT : Ils ont triplé les prix sur Chewy pendant que Chewy se contentait de dire : « Nous ne pouvons pas prendre 12 à 18 mois pour mettre tout cela en place et le faire fonctionner. »

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : La logique était celle dont nous avons parlé : si vous faites cela et que cela constitue un élément central de votre proposition, et cela revient à ce que vous disiez plus tôt, Brian. Si vous pensez qu'une bonne expérience client consiste notamment à établir un lien humain via les centres d'appels, avec des notes manuscrites, des fleurs lors du décès d'un animal, de magnifiques portraits à l'huile, comme le fait également Chewy pour les personnes qui envoient des fichiers JPEG ou des images aux centres d'appels après une agréable conversation avec quelqu'un à Fort Lauderdale.

BRIAN KENNY : Incroyable.

JEFFREY RAYPORT : Difficile de contester qu’un élément essentiel pour satisfaire les clients n’est pas, faute d’un meilleur terme, l’expérience client immédiate, c’est-à-dire la question de savoir si le produit arrive à temps ? Est-il bien emballé ? La commande est-elle conforme ? Votre chien, votre chat ou votre poisson rouge apprécie-t-il ce qu’il a reçu ?

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : L'idée était que ce n'était pas vraiment périphérique, c'était essentiel et si c'était essentiel du point de vue de la différenciation concurrentielle, alors c'était quelque chose qu'ils devaient finalement posséder et exploiter.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : L’autre raison est que ces quatre choix sont tous catastrophiques. Chacun, comme nous l’avons dit plus tôt, s’oppose à de puissants arguments. L’idée que l’on cherche à sauver l’entreprise, que l’on a des pistes bien définies, mais qu’aucune n’est attrayante. Ce qui me rappelle, et je le dis souvent aux étudiants, c’est que dans le monde des affaires, on dit que la nécessité est mère de l’invention.

BRIAN KENNY : Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT : Dans le monde des start-up, et c'est un cas extrême, on pourrait soutenir le contraire. L'invention est mère de nécessité. Le fait qu'ils aient créé une entreprise qui est passée de quelques millions de dollars en 2012 à une entreprise qui a finalement clôturé 2013, l'année du cas où nous sommes en décembre 2013, à 73 millions de dollars. C'est de l'invention.

BRIAN KENNY : Ouais.

JEFFREY RAYPORT : Quelque chose fonctionnait d'une manière qui ne fonctionnait pas pour quiconque ayant déjà touché à ce secteur, que ce soit en magasin ou en ligne, mais cela a créé ce moment existentiel dans lequel la demande vous écrasait ou vous pouviez en tirer profit intelligemment et économiser et faire des affaires.

BRIAN KENNY : Oui. Ce genre de décision n'est pas pour les âmes sensibles.

JEFFREY RAYPORT : Pas du tout.

Brian Kenny: Bien sûr.

Jeffrey Rayport: Permettez-moi de commencer par répondre à cela avec juste une mise à jour rapide sur où ils se trouvent.

Brian Kenny: Super.

Jeffrey Rayport: C'est une entreprise, bien sûr, qui a pris un pari massif, mais comme nous l'avons dit, n'importe lequel de ces choix aurait été un risque énorme.

Brian Kenny: Wow.

Jeffrey Rayport: PetSmart, travaillant sous une énorme dette de la LBO qu'ils avaient fait avec une société de capital-investissement basée à New York et à Londres, avait besoin d'un moyen de mettre la main en espèces, et il y a donc un peu plus de temps, il y a quelques années. , avec les marchés de la baisse que nous vivons aujourd'hui, il est toujours de l'ordre de 15 à 20 où il a ipo.

Brian Kenny: Ouais.

Jeffrey Rayport: Juste pour rassurer les auditeurs qu'il y a des moments où les gens font des trucs fous en tant qu'entrepreneurs, quand ils sont intelligents et avisés et un peu chanceux, les choses peuvent vraiment fonctionner. Que si vous ne les faites pas et que vous dépassez vos partenaires, vous ne pouvez pas livrer pour les clients.

Brian Kenny: Ouais.

Jeffrey Rayport: Retour à ce que vous avez dit, pas pour les moins de cœur.

Brian Kenny: Jeffrey Rayport, merci beaucoup d'être venu pour discuter de l'affaire Chewy.com avec moi.

Jeffrey Rayport: Brian, merci beaucoup de m'avoir fait ici.

Hannah Bates: C'était le professeur de la Harvard Business School Jeffrey Rayport en conversation avec Brian Kenny par appel froid .

Nous serons de retour mercredi prochain avec une autre conversation avec la stratégie commerciale de la Harvard Business Review.

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Cet épisode a été produit par Robin Passhias, Craig McDonald et moi - Hannah Bates.