Pour un acteur mondial, la Pologne représente un marché unique. « Une opportunité incroyable. »

• - Glovo n'a pas décidé de quitter la Pologne, malgré une forte concurrence - déclare Sacha Michaud, copropriétaire de Glovo, avec qui nous avons discuté lors du Glovo Startup Campus à Barcelone.
• Pendant la pandémie de Covid-19, le marché du commerce électronique s’est élargi pour inclure les services de vente au détail et de supermarché.
• Dans la zone d'activité de Glovo, le marché ukrainien fonctionne sur une base de marché entièrement libre et ne nécessite aucun soutien.

Vous êtes présent sur de nombreux marchés, non seulement en Europe, mais aussi au-delà. Dans votre présentation, vous avez souligné que vous ne vous concentriez pas sur les plus grands marchés, comme l'Allemagne ou la France, où la concurrence est intense. Vous cherchez plutôt à trouver un partenaire avec lequel vous pourrez être le premier à commercialiser. C'est votre stratégie, n'est-ce pas ?

Oui. Honnêtement, cela a fonctionné comme ça pour nous, car nous avions plus de difficultés à lever des fonds et à accéder aux capitaux que nos principaux concurrents mondiaux. Ils levaient tous beaucoup plus que nous. Finalement, nous avons dû choisir nos terrains de jeu. Nous avons décidé de conquérir de nombreux marchés émergents moins concurrentiels. Ainsi, nous pourrions nous imposer et commencer à développer notre activité à des conditions préférentielles.

Glovo a évité d'investir dans les marchés développés. La Pologne a fait exception.

Gagner des parts de marché face à une concurrence féroce coûte très cher. En fait, c'est comme ça que nous avons grandi. Mais c'est parce que nous n'avions pas d'autre choix.

Nous n'avions pas les capitaux nécessaires pour pénétrer les marchés britannique et allemand. La seule exception est probablement la Pologne , où nous avons senti une formidable opportunité de croissance. La concurrence y était féroce, mais nous avons tenté notre chance.

Dans notre pays, il y a beaucoup de concurrence dans votre secteur…

Il existe de nombreuses entreprises similaires à la nôtre en Pologne. Votre pays est probablement l'un de ceux où nous n'avons pas décidé de partir, malgré une concurrence féroce. En Pologne, nous avons eu l'opportunité d'acquérir un acteur, Pizza Portal, ce qui nous a permis d'entrer sur le marché. Grâce à cela, nous avons gagné une part de marché satisfaisante, même si la concurrence reste très forte.

Il y a quatre ou cinq opérateurs très compétitifs dans votre pays, mais je tiens à souligner que notre équipe a accompli un travail remarquable. Elle a réussi à nous positionner parmi les leaders.

Je pense donc que la stratégie globale était judicieuse, mais en Pologne, nous avons décidé de saisir l'opportunité et d'investir. Ce pays est devenu un marché pour nous, où nous avons investi et continuons d'investir dans le développement.

De plus, je crois qu'un marché aussi concurrentiel que celui de la Pologne est optimal pour les consommateurs. Plus la concurrence est forte, meilleur est le service, plus le choix est vaste et plus le segment ou le secteur est vaste. Par conséquent, si quatre excellentes entreprises opèrent sur un marché, la notoriété des consommateurs augmente considérablement par rapport à une situation où seules deux entités sont présentes.

Comment votre situation se compare-t-elle à celle de la pandémie de Covid-19 ? Les entreprises comme la vôtre semblent-elles avoir bien résisté à cette période, compte tenu des nouvelles réalités ?

- La pandémie a été une arme à double tranchant.

Bien sûr, cela n'a pas eu d'impact négatif sur notre activité, mais cela a été préjudiciable à nombre de nos partenaires. Chaque pays avait des règles différentes en fonction de la réglementation. Nos partenaires pouvaient servir leurs clients en magasin, mais les restaurants n'étaient pas autorisés à ouvrir.

Cette situation a été particulièrement difficile pour la plupart de nos partenaires, et nous avons été perçus comme une véritable bouée de sauvetage grâce à notre offre de commande numérique, ce qui a permis à nos filiales de faire appel à nos services. Il est important de rappeler que les horaires d'ouverture ont été réduits pendant la pandémie, ce qui a créé un certain chaos.

Ce qui a véritablement changé, et nous le proposions déjà, c'est l'intégration des commerces de détail et des supermarchés à nos services . Jusque-là, la plupart de nos concurrents n'avaient pas de supermarchés.

Ils n'étaient pas experts en la matière. Nous le faisions déjà, mais nous n'avons pas connu la même croissance que les restaurants. Soudain, il est devenu nécessaire de commander des produits d'épicerie, car nous n'étions pas censés nous rendre dans les épiceries à cause de la pandémie. Les clients étaient très satisfaits du service. Après la pandémie, tous ceux qui avaient commencé à commander des produits d'épicerie en livraison express ont continué à le faire.

Ils se sont habitués à ce mode de consommation. C'est devenu le point de départ. Naturellement, tous nos concurrents ont adopté ce modèle et se sont concentrés sur la restauration rapide et l'épicerie.

Les changements survenus pendant la pandémie ont révolutionné le marché du commerce électronique

Grâce à cela, nous avons atteint un niveau de développement où il est possible de commander des courses et de se les faire livrer en 30 minutes en ville. Globalement, je pense que c'était une période positive de ce point de vue, car c'était l'époque où de nouveaux modèles économiques ont émergé. Cependant, c'était aussi une période très difficile pour gérer une entreprise.

Êtes-vous toujours présent en Ukraine ? À quoi ressemble la gestion d'une entreprise dans un pays en guerre ? Surtout dans un contexte où la mobilité est importante ?

C'est assurément un défi très difficile. Le pays est en constante agitation. Ce ne sont pas seulement les villes en première ligne qui posent problème, c'est évident, mais aussi la majeure partie de la région, régulièrement bombardée de toutes parts. C'est donc un environnement opérationnel complexe. Lorsqu'une invasion de grande ampleur s'est produite, la première chose que nous avons voulu faire à notre quartier général de Barcelone a été de mettre fin aux opérations.

Cependant, notre équipe a réagi à cette décision et a souhaité continuer à opérer sur ce marché.

Nos coursiers se sont ainsi adaptés aux conditions de guerre et ont pu assurer les livraisons grâce à des technologies alternatives, comme Telegram. Nos partenaires – restaurants et commerces – ont rouvert leurs portes. Nous avons bien sûr contacté le gouvernement ukrainien à ce sujet pour lui demander si nous pouvions rouvrir.

Nous avons reçu une réponse positive.

Nous avons développé plusieurs solutions technologiques très efficaces pour garantir la sécurité. Par exemple, nous pouvons bloquer une commande en cas de raid aérien.

Le marché ukrainien pendant la guerre a forcé Glovo à introduire de nouvelles solutions

Assistance au remboursement client. Nous n'avions jamais proposé autant de solutions de ce type. C'est pourquoi nous avons créé plusieurs innovations spécifiquement pour le marché ukrainien, garantissant ainsi la sécurité en cas d'alarme d'avion.

Nous nous sommes également préparés aux pannes de courant. Ces villes connaissent régulièrement ce genre de problèmes. Ce fut un franc succès. Je pense que cette histoire démontre qu'il est possible de créer des entreprises durables en Ukraine aujourd'hui.

Donc, d’un point de vue financier, l’Ukraine fonctionne-t-elle comme un marché ordinaire ?

Oui. Nos activités actuelles en sont un parfait exemple. Nous avons fermé nos succursales dans cinq ou six villes du front, car elles étaient dangereuses. Nous sommes actuellement présents dans une quarantaine de villes. Aujourd'hui, notre activité est plus importante qu'avant la guerre et nous enregistrons une croissance de 20 % par an. Nous sommes très satisfaits de cette situation, c'est économiquement viable et le peuple ukrainien en a besoin.

Vous opérez également dans des pays comme le Kazakhstan, le Kirghizistan et certains pays africains, qui ne sont pas considérés comme des marchés très stables en termes de réglementation, de corruption et d'autres problèmes commerciaux. Comment gérez-vous un tel environnement commercial ?

Oui, je pense que la perception extérieure est souvent pire que la réalité. C'est une chose. Nous avons lancé notre activité dans 22 pays. En réalité, nous recherchons une certaine stabilité sociale, économique et réglementaire.

Nous comprenons qu'il est difficile de faire des affaires dans certains pays. Sur certains marchés, les régulateurs locaux peuvent modifier la réglementation du jour au lendemain, nous prenant au dépourvu. Parallèlement, Glovo, en tant qu'entreprise mondiale, s'adapte aux marchés et réglementations locaux. Des difficultés peuvent survenir, mais il est important de souligner qu'il s'agit d'économies émergentes et que leurs gouvernements souhaitent leur prospérité. Les entreprises comme Glovo, en tant qu'investisseurs étrangers, sont perçues positivement car elles investissent sur les marchés locaux.

Les marchandises des entreprises locales sont livrées aux consommateurs. Et c'est très important. De plus, nous numérisons l'économie locale et les villes. Je pense que nous sommes généralement perçus très positivement, surtout dans les économies émergentes, où la numérisation est essentielle. Nous investissons pour les premières années. Nous ne réalisons pas de bénéfices. Nous investissons donc sur le long terme.