Alphabet está lanzando cada vez más proyectos ambiciosos como empresas independientes; aquí te explicamos por qué.

La incubadora de proyectos innovadores X de Alphabet está cambiando la forma en que lanza al mercado proyectos tecnológicos ambiciosos, convirtiéndolos cada vez más en empresas independientes en lugar de mantenerlos dentro de la estructura corporativa de Alphabet, según reveló el director de X, Astro Teller, en TechCrunch Disrupt la semana pasada.

La estrategia se basa en un fondo de capital riesgo dedicado exclusivamente a invertir en empresas derivadas de X, en el que Alphabet solo participa como inversor minoritario. «Si Alphabet fuera el único inversor, el fondo estaría integrado en Alphabet, y cuando invirtieran en alguna empresa de X, seguiría estando integrado en Alphabet», explicó Teller durante la presentación. «Así pues, Alphabet puede ser un inversor minoritario, pero si su participación es significativa, frustramos nuestro objetivo».

Ese fondo es Series X Capital , que ha recaudado más de 500 millones de dólares y está dirigido por Gideon Yu, ex ejecutivo de YouTube y ex director financiero de Facebook. Bloomberg informó por primera vez sobre la existencia del fondo el año pasado . A diferencia de las otras ramas de inversión de Alphabet —GV, que invierte ampliamente en startups en fase inicial; CapitalG, que apoya a empresas en fase de crecimiento; y Gradient Ventures, que invierte en startups de IA—, Series X Capital está legalmente obligada a invertir exclusivamente en empresas derivadas de Alphabet (X).

Este enfoque representa una evolución significativa para X, que históricamente ha impulsado la consolidación de proyectos exitosos como Waymo y Wing como filiales independientes de Alphabet. Teller afirmó que el laboratorio ha aprendido durante la última década que, si bien algunos proyectos ambiciosos se benefician de los recursos y la escala de Alphabet, otros «pueden avanzar más rápido y no se beneficiarán realmente de formar parte de Alphabet porque son muy diferentes».

“Tiene sentido ubicarlo justo fuera del ámbito de Alphabet, donde podemos tener una relación muy estrecha con ellos, obtener muchos beneficios estratégicos conjuntos, pero sin necesariamente controlarlos”, dijo.

En Disrupt, Teller explicó que la estrategia de spin-off solo funciona debido al enfoque despiadado de X hacia la honestidad intelectual, incluyendo una cultura que celebra activamente la eliminación de ideas prometedoras.

X define un proyecto ambicioso como aquel que consta de tres componentes específicos: debe intentar resolver un gran problema mundial, proponer un producto o servicio que pueda eliminar dicho problema y aprovechar una tecnología innovadora que genere una mínima esperanza de que el equipo de X pueda resolverlo. Teller afirmó que, fundamentalmente, «si alguien propone un proyecto ambicioso y suena razonable, la empresa no está interesada, porque, por definición, no sería un proyecto ambicioso».

¿Qué sucede con las ideas que cumplen estos criterios? X las somete a pruebas rigurosas, buscando razones para descartarlas, explicó Teller. “Si propones algo que suena bastante descabellado, que reúne esos tres componentes y es una hipótesis comprobable, por una pequeña cantidad de dinero podemos averiguar si es un poco más o un poco menos descabellado de lo que pensábamos”, aclaró Teller. “Si es un poco más descabellado de lo que pensábamos, ¡genial!, descartémoslo y pasemos a otra cosa”.

Este enfoque exige que las personas se desvinculen de sus ideas, razón por la cual Teller afirmó desconocer quién inició la mayoría de los proyectos en X, incluyendo Waymo, la empresa de vehículos autónomos, y Wing, la compañía de reparto con drones que actualmente entrega paquetes de Walmart en aproximadamente seis ciudades estadounidenses. “Si vamos a explorar algo y tú [como inventor principal] sientes que ‘esto es cosa tuya’, ¿qué probabilidades hay de que logre que seas realmente honesto intelectualmente?”, les dijo a los asistentes de Disrupt.

En la práctica, esto significa que X aborda primero las partes más difíciles de los proyectos, buscando activamente razones para cancelarlos. El resultado es una tasa de éxito del 2%, que Teller considera no un fracaso, sino una ventaja. X ha cancelado muchos más proyectos de los que ha lanzado, incluyendo categorías enteras que en su momento parecían prometedoras, como las herramientas de IA para redacción publicitaria que los modelos básicos terminaron absorbiendo.

Todas esas pruebas y fracasos pueden resultar costosos. La estructura de spin-off resuelve un problema práctico: mientras que antes X tenía que encontrar inversores de capital riesgo externos dispuestos a adquirir al menos el 51% de una empresa para separarla de Alphabet, al crear un fondo que «nos entiende profundamente» y que «está legalmente obligado a invertir solo en proyectos nuestros», según Teller, X puede sistematizar el proceso de spin-off manteniendo estrechos vínculos estratégicos.

A pesar del énfasis en el desapego de las ideas, los empleados de X tienen mucho que perder cuando los proyectos se independizan. Para quienes trabajan en proyectos que se encaminan a la independencia, el incentivo financiero es sustancial. «Tú y el resto del equipo recibirán una parte importante de la empresa», dijo Teller. «Es prácticamente lo mismo que habrían recibido si hubieran empezado desde su garaje en esa etapa de financiación, pero sin correr ningún riesgo».

La propuesta para los potenciales empleados de X también deja claro este dilema. «Tu potencial de crecimiento de cuatro o cinco desviaciones estándar será mayor en el mercado externo, te lo concedo», dijo Teller en Disrupt. «Pero si vienes a X, podrás ser un motor de innovación con nosotros, sin miedo ni riesgo financiero alguno».

Los empleados de X reciben el mismo salario que el resto de los empleados de Google, sin participación accionaria en proyectos iniciales, porque “ni siquiera es una empresa; es una idea que estamos explorando”, explicó Teller. Esto elimina la presión financiera que impide a los fundadores descartar sus propias ideas. “Puedes decir: 'Oye, esta no está mejorando nuestro promedio, descartémosla'”, explicó Teller. “Y como no has apostado el fondo universitario de tus hijos a eso, no te asusta”.

X ha creado al menos dos empresas derivadas en 2025: Taara, que desarrolla tecnología de comunicación óptica inalámbrica, y Heritable Agriculture, una empresa de biotecnología que utiliza aprendizaje automático para acelerar el mejoramiento de cultivos. Entre las empresas derivadas anteriores que obtuvieron financiación externa se encuentran Malta (almacenamiento de energía renovable), Dandelion (calefacción geotérmica) e iyO (auriculares con inteligencia artificial).

En vísperas de Disrupt, X anunció su nueva empresa innovadora: Anori , una "nueva plataforma de IA para ayudar a promotores inmobiliarios, a la arquitectura, a la construcción y a las ciudades a simplificar las complejidades de los nuevos proyectos de edificación", según se describe a sí misma. Al preguntársele en el escenario qué hace que esta plataforma de IA sea tan innovadora, Teller señaló la magnitud del problema y, a la vez, de la oportunidad.

“El entorno construido representa aproximadamente el 25% de los residuos sólidos del mundo y el 25% de las emisiones mundiales de dióxido de carbono. Se encuentra, literalmente, en la pirámide de necesidades de Maslow: es donde vivimos, donde pasamos la mayor parte del tiempo. Constituye una parte importante del PIB mundial. Por lo tanto, sería difícil que tuviera mayor relevancia como industria.”

Puedes escuchar nuestra conversación completa con Teller aquí , a partir del minuto 6:08.