Ranking de Skift: ¿Quiénes hacen las mayores apuestas en viajes?

El cofundador y director ejecutivo de Airbnb, Brian Chesky, claramente piensa en algo más que alquileres a corto plazo: "¿Por qué Airbnb solo ofrecería casas? ¿Por qué no podríamos ofrecer muchas más cosas? Y ese es el futuro de esta empresa", declaró Chesky el otoño pasado en el Foro Global Skift 2024.

En opinión de Chesky, eso podría significar el lanzamiento de nuevos negocios cada año con el potencial de generar mil millones de dólares al año en ventas.

En primer lugar, están las nuevas ofertas de Experiencias y Servicios , y es arriesgado dada la trayectoria de la empresa. El segmento de tours y actividades de Airbnb se estrenó como "Viajes" en 2016 y fue un componente clave de la visión de Airbnb de convertirse en una "superapp" de viajes. El producto no tuvo éxito y Airbnb suspendió temporalmente la aceptación de nuevas solicitudes para Experiencias en 2023. La inversión también supone un riesgo. Airbnb destinará entre 200 y 250 millones de dólares en 2025 a su desarrollo y escalabilidad.

Para Chesky, las Experiencias son fundamentales para la misión de Airbnb, y también tienen un enfoque personal. Ha hablado sobre la soledad y cómo las Experiencias pueden fomentar la conexión humana. En esta ocasión, Airbnb facilita a los operadores la integración de sus Experiencias en Airbnb y utiliza a celebridades y atletas para generar interés en el marketing. Un problema con las Experiencias en el pasado era que Airbnb se dirigía a los clientes con un producto de nicho. En esta ocasión, Airbnb busca atraer a un público más amplio, manteniendo al mismo tiempo el toque característico de Airbnb en los tours. Esto podría ser una estrategia compleja, que los inversores seguirán de cerca.

– Dennis Schaal

Riesgo número 1: Apostar por Google, que como todos sabemos domina las búsquedas. Riesgo número 2: No tener resultados patrocinados, que fue una de las innovaciones que le generó a Google miles de millones de dólares y uno de los mejores modelos de negocio de la historia.

Pero Aravind Srinivas, cofundador y director ejecutivo de Perplexity, vio la oportunidad de un motor de respuestas basado en IA centrado en la curiosidad y el conocimiento. Para generar confianza, cada resultado tendría una cita, como un artículo académico, y las respuestas no tendrían anunciantes.

¿Y qué hay de ganar dinero? Ahí es donde entran los viajes, junto con otros servicios. El proceso de búsqueda y reserva de viajes está perfectamente integrado en sus productos gracias a las alianzas con Tripadvisor y Selfbook.

“Creo que el modelo de negocio gira más en torno al asistente”, dijo Srinivas en abril en el podcast Tetragrammaton con Rick Rubin . “Después de responder a una pregunta sobre 'qué hago en Kauai', puede ayudarte a planificar algunas actividades. Y parte de reservar el hotel, los viajes y el alquiler del coche, todo eso lleva mucho tiempo, y pagarías a una IA para que lo hiciera por ti. Y quizás pagues mucho, si se hace de forma fiable”.

Esa experiencia también es parte del navegador Comet recientemente lanzado por Perplexity, al que Srinivas llama la próxima gran apuesta de la compañía ("La combinación perfecta de IA, navegación y agentes", dice). Es importante destacar que el usuario puede hacer todas sus búsquedas y reservas de viajes en un solo lugar sin necesidad de abrir nuevas pestañas.

—Lex Haris

El secretario de Comercio de Estados Unidos, Howard Lutnick, apuesta a que puede desmantelar décadas de marketing e infraestructura turística, y la industria de viajes (junto con la economía en general) estará bien, muchas gracias.

El veterano ejecutivo de Wall Street, mejor conocido por convertir a Cantor Fitzgerald en una potencia del comercio de bonos después del 11 de septiembre y crear un imperio multimillonario en BGC Partners, ha traído ese mismo estilo de maximización de ganancias y sin mano dura a la economía de viajes de Estados Unidos.

Hasta el momento, Brand USA, la organización de marketing de destinos encargada de atraer turistas internacionales a EE. UU., ha perdido el 80 % de su presupuesto federal . Varios miembros de la junta directiva han sido despedidos. Y eso es intencional. Lutnick apuesta a que el marketing de destinos aún puede funcionar con una fracción del presupuesto. Así que, si los viajeros siguen viniendo, el programa estaba inflado. Si no, el mercado se corregirá.

Las tasas de visado han subido. Las políticas de entrada son más estrictas. La promoción turística ha disminuido. Y Lutnick no da señales de cambiar de rumbo. Su Departamento de Comercio sigue generando informes depurados y datos de exportación, pero la orientación general hacia los potenciales visitantes estadounidenses ha cambiado radicalmente. La administración Trump parece estar diciendo a los turistas que se sienten ofendidos por tasas más altas o una recepción más fría que alguien más cubrirá el vacío, o no lo harán. Sea como sea, Lutnick hizo su apuesta. Es arriesgada y poco sentimental. Sin embargo, Lutnick parece totalmente convencido de que las cifras le darán la razón.

– Sarah Kopit

Blake Scholl apuesta a que el próximo gran salto en la aviación será volar el doble de rápido que hoy, y que su empresa lo conseguirá primero. Con sede en Colorado, Boom está construyendo una nueva generación de aviones supersónicos. No es una tarea fácil, con innumerables obstáculos y muchas críticas, pero Scholl y su equipo mantienen el rumbo.

"Creo que es natural que la tecnología y los viajes aéreos se aceleren y mejoren", declaró Scholl a Skift a principios de este año. Reflexionando sobre el estancamiento de la verdadera innovación en el sector, en particular tras la desaparición del Concorde, añade: "Perdimos el rumbo, y es una gran tragedia".

Boom Supersonic alcanzó un hito importante en enero cuando su modelo XB-1 rompió la barrera del sonido durante un vuelo de prueba en el desierto de Mojave. Scholl espera comenzar las pruebas de vuelo de una versión de tamaño real en 2027 y entrar en servicio alrededor de 2030.

Boom construirá los aviones en Carolina del Norte y diseñará también los motores, rompiendo con la práctica tradicional de externalizar la energía. En cuanto a la fuente de energía, funcionarán con combustible de aviación sostenible.

A Boom no le faltan escépticos, pero también cuenta con una larga lista de creyentes. Marcas de renombre como American, United y Japan Airlines han encargado conjuntamente 130 Overtures (nombre de su nuevo avión supersónico). El avión tendrá capacidad para 80 asientos en clase ejecutiva y volará a aproximadamente el doble de velocidad que los aviones actuales. Un viaje de Nueva York a Londres duraría menos de cuatro horas; de Seattle a Tokio, menos de cinco.

Scholl afirma que la tecnología para vuelos supersónicos ha mejorado significativamente desde la época del Concorde: «Miren lo que hemos logrado. Se decía que una startup no podría construir un avión supersónico, pero lo hicimos. Se decía que nunca se podría lograr con un equipo pequeño y un presupuesto reducido. Y sin embargo, lo fue».

Si Boom triunfa, las implicaciones se extenderán mucho más allá de la aviación. «No somos lo suficientemente inteligentes como para predecir todos los efectos», declaró Scholl recientemente en el podcast Skift Travel. «Pero de algo podemos estar seguros: significará más viajes y más conexiones culturales».

– Jay Shabat

En cuanto al turismo en los Emiratos Árabes Unidos, Dubái siempre ha estado a la cabeza. Pero ese equilibrio está cambiando lentamente. Tanto Abu Dabi como el otrora tranquilo emirato norteño de Ras al-Khaimah ahora se posicionan agresivamente como centros turísticos globales.

Bajo el liderazgo de Su Alteza el Jeque Mohamed bin Zayed Al Nahyan, presidente de los Emiratos Árabes Unidos y gobernante de Abu Dabi, la capital ha experimentado importantes avances en materia de turismo. En tan solo unos años, ha conseguido los derechos para un nuevo Disneyland y un recinto Sphere, dos megaproyectos que atraerán a millones de visitantes. El emirato de Al Nahyan no solo tiene derecho a construir un Sphere, sino que Sphere Entertainment otorgó a Abu Dabi los derechos exclusivos para desarrollar todos los futuros recintos Sphere en Oriente Medio y el Norte de África .

Más al norte, Ras Al Khaimah está experimentando su propia transformación. Su Alteza el Jeque Saud bin Saqr Al Qasimi ha situado al emirato en el centro de uno de los experimentos turísticos más audaces del Golfo. El complejo turístico Wynn Al Marjan Island, valorado en 5.000 millones de dólares, incluirá el primer casino legal de la región, una iniciativa que podría redefinir el turismo en los EAU cuando abra sus puertas a principios de 2027.

El presidente de la isla Wynn Al Marjan, Max Tappeiner, declaró en un discurso inaugural en mayo que «la familia real no podría apoyar más» el proyecto. La familia real de RAK supervisa el gobierno del emirato, y dicho gobierno es copropietario del proyecto Wynn.

El impacto se extiende más allá de RAK. Abu Dabi ha establecido una comisión federal de juegos de azar y hay otros proyectos en marcha. MGM Resorts está desarrollando una propiedad en Dubái, y Wynn ha registrado el término "Arabian Strip", lo que sugiere una mayor expansión.

– Josh Corder

16-18 de septiembre de 2025 – CIUDAD DE NUEVA YORK

Mandarin Oriental siempre ha sido sinónimo de lujo discreto. Su logotipo, sus propiedades históricas y su filosofía de servicio prioritario lo convirtieron en uno de los nombres más respetados de la hostelería. Pero Laurent Kleitman vio margen de mejora tras asumir el cargo a finales de 2023.

Ha lanzado una estrategia de crecimiento acelerado a 10 años para duplicar con creces la presencia del grupo. En su primer año, Mandarin Oriental abrió 11 hoteles. Actualmente, gestiona 44 propiedades y tiene más de 30 hoteles y resorts en desarrollo.

La empresa también está reinvirtiendo en sus raíces, con restauraciones multimillonarias en marcha en sus propiedades emblemáticas en Bangkok y Hong Kong.

Desde su debut en Hong Kong en 1963, Mandarin Oriental ha cimentado su marca en la consistencia, la conexión emocional y un servicio altamente personalizado. Expandirse a mercados desconocidos con diferentes expectativas culturales y dinámicas competitivas aumenta las expectativas. El reto de Kleitman es proteger ese ADN mientras el grupo innova con nuevos canales digitales.

Este abril, el grupo presentó su primera renovación de marca en casi cuatro décadas con su primera aplicación móvil y un nuevo programa de fidelización. El objetivo era acercar Mandarin Oriental a una nueva generación de viajeros de lujo globales.

“Lo que realmente sustenta a una marca de lujo”, afirma Kleitman, es “el poder de la conexión emocional, el arte de contar historias y un compromiso inquebrantable con la excelencia dondequiera y como sea que se conecte con la marca”. Y añade: “Comprender la herencia y la trayectoria de nuestra marca es esencial para saber dónde importa la continuidad y dónde el cambio puede liberar el potencial”.

– Lucas Martín

Avi Meir, fundador y director ejecutivo de TravelPerk, no le teme al riesgo: "Siempre que tomo decisiones importantes en mi vida, a veces intento crear un Excel, establecer criterios de promedio ponderado y ser muy científico al respecto... y luego termino siguiendo mi intuición", declaró en el podcast Early Days en 2022. "Literalmente, no tengo nada que tú no tengas, excepto mi disposición a asumir riesgos basándome en mi intuición".

De hecho, existe un plan y una estructura mucho más definidos de lo que sugieren esos comentarios, pero no cabe duda de que TravelPerk apuesta fuerte. Meir y sus cofundadores fundaron la empresa con sede en Barcelona en 2015 y vieron una oportunidad en la reserva y gestión de viajes para pequeñas y medianas empresas. A esto le ha seguido un fuerte crecimiento: TravelPerk ha conseguido varias captaciones de fondos para desarrollar el producto y realizar una serie de adquisiciones para ampliar su alcance y oferta.

El año pasado, adquirió AmTrav, con sede en Chicago , lo que sumó 1000 empresas como clientes y duplicó los ingresos de TravelPerk en EE. UU. En enero pasado, adquirió Yokoy , que incorpora la gestión de gastos a su oferta, un gran paso. "Es muy innovador para nuestro segmento", afirma el presidente y director de operaciones, Jean-Christophe Taunay-Bucalo, quien se incorporó en 2017.

TravelPerk afirmó haber superado los 2.500 millones de dólares en reservas anuales y haber incrementado sus ingresos en más del 50 % en cada uno de los dos últimos años, superando los 200 millones de dólares. Recaudó 200 millones de dólares en enero, lo que elevó la valoración de la compañía a 2.700 millones de dólares.

Según Taunay-Bucalo, la clave de las apuestas es mantener el foco en el usuario y en el largo plazo.

“Queremos poder invertir a cinco, diez o veinte años”, dice. “Nos gusta tener una buena reserva de fondos para poder pensar a largo plazo. Para no estar siempre centrados en el próximo hito, porque el peligro de recortar siempre al máximo antes de la siguiente ronda de financiación es que se optimiza a muy corto plazo, lo que puede llevarnos a proyectos que no están enfocados en el usuario”.

– Lex Haris

Mientras que la mayoría de las cadenas hoteleras mantienen sus operaciones lo más ágiles posible, Ennismore, de Sharan Pasricha, apuesta por una estrategia muy diferente: todo, desde el concepto de los restaurantes y el diseño de interiores hasta la narrativa digital, se gestiona internamente. Sin externalización. De esta forma, Ennismore puede controlar la calidad y garantizar que la experiencia del huésped se mantenga fiel a la esencia de la marca.

Según Pascricha, los hoteles de estilo de vida son "experiencias en sí mismos". El enfoque, dice, está en la narrativa creativa a través de todo lo que el huésped ve y toca.

Pasricha fundó Ennismore en 2011 con una idea nueva: “crear hoteles con alma, lugares que se sintieran parte de sus vecindarios, donde la gente pudiera reunirse, trabajar, comer, celebrar y sentirse conectada”, le dice a Skift.

Su fascinación por comprender cómo los espacios pueden unir a las personas llevó a Ennismore a adquirir The Hoxton, Shoreditch. La compañía cuenta actualmente con más de 180 hoteles en funcionamiento. Con una cartera de más de 140 hoteles en desarrollo en Oriente Medio, Asia Pacífico y América, Ennismore incluye marcas como SLS, Mama Shelter y Delano.

Ni siquiera una importante empresa conjunta con el gigante hotelero Accor en 2021 diluyó la esencia de la marca. "Ellos aportaron la infraestructura y la escala, nosotros mantuvimos el espíritu emprendedor y el control creativo", afirma Pasricha. Ahora, Ennismore está considerando una salida a bolsa en EE. UU.

Considera su estilo de liderazgo como el de un curador. «Mi función es reunir a personas mucho más inteligentes que yo... y darles la libertad y las herramientas para que hagan su mejor trabajo».

-Bulbul Dhawan

Toby Xu, que abandonó sus estudios universitarios y aprendió a programar por su cuenta, se unió a Alipay en 2007. «En 2014, propuse una versión inicial de la estrategia Alipay+ y hoy, tras más de 10 años de pruebas, mejoras e implementación rápidas, finalmente hemos desarrollado nuestra visión de un ecosistema global de Alipay+ con abundantes casos de uso digital», explica Xu a Skift.

Ante la disyuntiva de actualizar un sistema heredado o construir una red troncal de pagos global completamente nueva desde cero, Xu optó por la vía más difícil. «Esta idea del 'riesgo calculado' sigue impulsando nuestro espíritu innovador en Ant International», afirma.

Ahora, como director de estrategia de Ant International, Xu se enfrenta a un reto enorme: convertir tu billetera digital en un auténtico compañero de viaje. Alipay+ Voyager, su última creación, es un agente basado en IA que puede reservar tu hotel, planificar tu viaje, traducir tu menú, calcular tu devolución de impuestos y, además, dejarte tiempo para publicar selfis con un panda.

“Creemos que los monederos electrónicos y las superaplicaciones van más allá del simple pago; representan un nuevo ecosistema digital que une el estilo de vida y el comercio, todo dentro de una sola aplicación”, afirma.

Bajo la dirección de Xu, Alipay+ se ha convertido en un gigante transfronterizo, asociándose con billeteras en toda Asia y ahora incursionando en los viajes impulsados ​​por IA sin perder de vista su esencia de pagos. ¿El mayor riesgo, dice Xu? No innovar.

-Peden Doma Bhutia

Shai Zelering no planeó su llegada a Brookfield Asset Management. En 2014, trabajaba en Thayer Lodging Group, y Brookfield la adquirió como parte de su primer fondo inmobiliario oportunista. Zelering aprovechó esa oportunidad y la aprovechó al máximo, y ahora dirige la división de inversiones hoteleras de la compañía, gestionando una cartera de 22 000 millones de dólares.

“Thayer fue pionero en el capital privado hotelero”, le cuenta a Skift, destacando transformaciones como la del Diplomat en Florida y el Ritz-Carlton de San Francisco. “Pero fue solo en Brookfield donde se materializó la oportunidad de construir algo verdaderamente global e impactante”.

La cartera de Brookfield abarca desde hostales en Europa hasta Leela Palaces en India y Atlantis en Bahamas. Imagine la fusión del lujo con el volumen, con más de 40.000 alojamientos en hoteles, alojamientos, estancias prolongadas y 12 empresas de cartera repartidas más allá de EE. UU.

“Una de nuestras ventajas es que somos una empresa verdaderamente global”, declaró Zelering en un podcast de Skift en agosto . Señalando que la compañía cuenta con 30 oficinas en todo el mundo, añadió: “Eso es realmente poderoso porque podemos desarrollar estrategias diferentes en distintas regiones”.

Invertir en el sector hotelero requiere dominar tanto los fundamentos inmobiliarios como las complejidades operativas de la hostelería. «Necesitamos equilibrar el riesgo y la rentabilidad, y no confundir la inteligencia con los mercados alcistas».

Brookfield tiene claro que está abierto a todo en cuanto a expansión comercial, excepto a negocios mercantilizados. «Esa es la norma. No tiene que ser solo de gama alta o baja. Tiene que ser diferenciado».

¿Qué distingue a Brookfield? Apuestas inteligentes contracorriente. «Invertimos en India antes de que otros se fijaran en el mercado. Invertimos en hoteles económicos de estancias prolongadas antes del auge. Y compramos algunos hoteles excelentes durante la COVID-19», afirma. «Aceptamos riesgos, pero nuestros planes están rigurosamente analizados».

-Bulbul Dhawan

La trayectoria de Eric Resnick, desde su graduación de Cornell, amante del esquí, hasta convertirse en el director ejecutivo de KSL Capital Partners, combina su pasión por el deporte, su profundo conocimiento del sector y una actitud realista frente al riesgo.

Tras trabajar como consultor en McKinsey, Resnick siguió el consejo de un socio principal de "combinar la vocación con la afición". En 1996, se incorporó a lo que se convertiría en Vail Resorts, entonces propiedad de Apollo, donde adquirió experiencia de primera línea en la preparación de OPI y adquisiciones.

Como cofundador y director ejecutivo de KSL Capital Partners durante casi 25 años, Resnick gestiona actualmente 25 000 millones de dólares en activos de viajes y ocio. En 2025, KSL y un socio en una empresa conjunta adquirieron la cartera inmobiliaria de Hyatt en Playa Hotels & Resorts por 2 000 millones de dólares. Su enfoque estratégico ha posicionado a KSL para beneficiarse de tendencias como el aumento de la posesión de pasaportes estadounidenses y la popularidad de los resorts con todo incluido en México y el Caribe, a la vez que sortea con cautela los retos de operar en mercados de alto coste.

Resnick enfatiza que el objetivo no es eliminar el riesgo, sino gestionarlo con disciplina y crear un margen de seguridad para afrontar la volatilidad y factores como la regulación gubernamental. Su tolerancia al riesgo se ve mitigada por la evaluación sistemática y un enfoque colaborativo, a menudo colaborando con grandes operadores como Hyatt para combinar el capital y el conocimiento del sector de KSL con su experiencia operativa.

– Dennis Schaal

En una industria dominada por las Cuatro Grandes —American, Delta, United y Southwest—, Ben Minicucci cree que hay espacio para Alaska Airlines. "Si analizo todo el mercado nacional estadounidense, tenemos escala, relevancia y lealtad", declara Minicucci a Skift.

Alaska ha sido durante mucho tiempo una aerolínea nacional con raíces en el noroeste del Pacífico. Pero bajo el liderazgo de Minicucci, la aerolínea ahora tiene la mira puesta en convertirse en una aerolínea global.

Menos de un año después de que el gobierno federal aprobara oficialmente la fusión de Alaska con Hawaiian Airlines, la aerolínea con sede en Seattle ya está en camino de lanzar rutas a Tokio, Seúl, Roma, Londres e Islandia.

“Alaska está dando un paso realmente audaz al decir: 'Miren, somos una aerolínea nacional buena y sólida; con base en la Costa Oeste, pero volamos al resto del país'”, dice Minicucci. “Y este paso nos posiciona a nivel mundial”.

Y en una industria que ha visto caer la demanda interna, la rentabilidad de Alaska Airlines, en ocasiones, ha sido comparable a la de las aerolíneas más importantes, Delta y United. Con su lanzamiento internacional, Alaska Airlines planea ampliar su presencia en California, abrir salas VIP premium en su centro de operaciones de Seattle e introducir nuevas cabinas de clase ejecutiva.

Su entusiasmo por el futuro de Alaska es palpable: «He sido bendecido. Amo a esta empresa. Amo a la gente. Amo nuestros valores. Amo lo que esta empresa significa para las comunidades, los clientes y los empleados. Y por eso he estado aquí. Y estaré aquí hasta el final de mi carrera».

– Meghna Maharishi

16-18 de septiembre de 2025 – CIUDAD DE NUEVA YORK

Como Ministra de Turismo y Medio Ambiente de Albania, Mirela Kumbaro está realizando una de las apuestas a largo plazo más audaces en el sector de viajes europeo: utilizar más de 1.000 millones de euros en fondos públicos y privados para transformar los aeropuertos, las carreteras, los puertos y la infraestructura patrimonial del país, todo ello con el objetivo de duplicar el turismo internacional para 2030.

Pero el riesgo real no reside sólo en la escala de la inversión, sino en hacerlo rápido, sin repetir los errores de los vecinos con sobreedificación.

Su ambición refleja una visión de futuro: convertir a Albania de un paraíso para mochileros poco conocido en un competidor mediterráneo durante todo el año, con el objetivo de integrar la sostenibilidad y la cultura en sus cimientos. Ha vinculado el crecimiento del turismo a la preservación del medio ambiente, fusionando ambos ministerios bajo un mismo paraguas, y ha priorizado áreas protegidas, como el nuevo Parque Nacional del Río Salvaje Vjosa, para consolidar una narrativa de "crecimiento verde".

La formación de Kumbaro como lingüista formada en la Sorbona y exministra de Cultura le otorga una ventaja en comunicación pública y visión política. Habla del turismo como una forma de construcción de identidad y a menudo recurre a gestos simbólicos, como la restauración de pueblos patrimoniales o la limitación del acceso a playas privadas.

Los riesgos son muy reales: los críticos han expresado su preocupación por los excesos ambientales, especialmente cerca de las costas protegidas. Pero Kumbaro ha mantenido el rumbo, apostando a que la autenticidad, la infraestructura y el crecimiento inteligente pueden coexistir. «Los turistas de élite que se quedan más tiempo y gastan más», ha dicho, son el futuro, no solo las multitudes.

Si su plan funciona, Albania no sólo será un destino innovador, sino que podría convertirse en un caso de estudio sobre cómo ampliar el turismo desde cero, sin perder lo que lo hizo especial en primer lugar.

– Darin Graham

Pieter Elbers está guiando a IndiGo por una de las trayectorias de crecimiento más audaces en la historia reciente de la aviación. Como director de KLM durante muchos años, condujo a la aerolínea de bandera holandesa a estabilizar sus ganancias incluso mientras su aerolínea hermana, Air France, atravesaba dificultades. Sin embargo, KLM es una de las aerolíneas más antiguas del mundo y registra un crecimiento moderado. IndiGo representa un desafío muy diferente.

Cuando Elbers llegó en 2022, la aerolínea india ya dominaba su mercado nacional y crecía a un ritmo superior al 20 % anual, mucho más rápido que el promedio mundial. Además, era rentable de forma constante, una rareza en la aviación india. Su misión: convertir ese éxito nacional en una presencia global.

Bajo su dirección, IndiGo ha encargado aviones de fuselaje ancho y ha lanzado sus primeras rutas de larga distancia a Europa. Ha forjado alianzas con aerolíneas como Turkish Airlines, Delta y Air France-KLM. Al mismo tiempo, la aerolínea está modernizando sus productos, introduciendo asientos en clase ejecutiva e implementando un programa de fidelización.

Las ambiciones de IndiGo quedaron patentes este año al albergar la reunión anual de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo en Delhi. Fue una declaración simbólica de su creciente prestigio y una que probablemente inquietó a su rival Air India.

Pero el trabajo no ha terminado. Elbers aún debe demostrar que su expansión intercontinental puede ser rentable. Tiene cientos de aviones nuevos por desplegar, pero se enfrenta a algunas de las aerolíneas más poderosas del mundo, muchas de las cuales también ansían el tráfico intercontinental de la India.

Como declaró en el Foro Skift India a principios de este año, la disciplina financiera sigue siendo crucial: «India es un mercado competitivo en costes, sensible a los precios y con una alta conciencia de valor para el consumidor. Mantener el liderazgo en costes es fundamental para nosotros. Cada paso que damos lo tenemos presente, porque si no, quebraríamos».

– Jay Shabat

Andrew Crawley, presidente de Amex GBT, ha cimentado su carrera en la planificación de riesgos, contribuyendo a la transformación del statu quo de las aerolíneas y los viajes de negocios. Su disposición a afrontar retos complejos quedó patente durante la reestructuración de British Airways tras el 11-S, cuando colaboró ​​estrechamente con un pequeño equipo y el director ejecutivo Rod Eddington en la gestión de costes y la eficiencia operativa. En 2004, lideró la integración de las funciones de gestión de ingresos y ventas, una decisión que en su momento se consideró arriesgada, pero que finalmente tuvo éxito.

“Normalmente, las aerolíneas no integraban las ventas y la gestión de ingresos en el mismo lugar”, afirma Crawley. “Les gustaba la tensión natural”. Califica la combinación de “relativamente exitosa”.

Tras ocupar diversos cargos ejecutivos en BA y posteriormente en su matriz, IAG, incluyendo presidente y director ejecutivo de IAG Fidelity de 2017 a 2020, Crawley se incorporó a Amex GBT en abril de 2020, incorporándose durante el confinamiento de Londres como director comercial. Los ingresos por viajes se desplomaron en su primer mes.

Desempeñó un papel importante en la adquisición de Egencia en 2021 y asumió la presidencia de Amex GBT en enero de 2023. Las diferencias culturales influyeron en la integración de Egencia, centrada en productos y tecnología, con Amex GBT, más orientada al servicio, afirma Crawley, y añade que Amex GBT es ahora una "empresa de software y servicios". El siguiente paso es la integración de CWT, un competidor de larga data .

“Me encanta cada minuto de mi trabajo”, dice Crawley. “Tiene variedad. Hay suficientes cambios para mantener a cualquiera ocupado, puedo experimentar con la tecnología y ver nuevas innovaciones empresariales en acción y tantos cambios en marcha. Es realmente emocionante”.

– Dennis Schaal

Como directora ejecutiva de Visit Greenland, Anne Nivíka Grødem lidera uno de los experimentos más sorprendentes del turismo actual: dar la bienvenida a viajeros globales sin comprometer la vida, los valores ni los paisajes locales.

¿Su decisión más audaz? Una nueva estrategia turística a 10 años, basada no en aumentar el número de visitantes, sino en frenar su afluencia. "En lugar de maximizar las llegadas, priorizamos la participación comunitaria, la extensión de la temporada y las prácticas regenerativas", explica a Skift. El objetivo es mantener la sostenibilidad del turismo antes de que crezca demasiado rápido.

Grødem, quien anteriormente fue Ministra de Finanzas e Interior de Groenlandia, aporta perspicacia política y un profundo conocimiento de la autodeterminación groenlandesa. Esta experiencia se refleja en su forma de hablar sobre el riesgo: «En Groenlandia, la verdadera valentía no consiste en construir más, sino en construir mejor, más despacio y con mayor sentido», afirma.

Grødem ha resistido la tentación de las ganancias rápidas. En cambio, apuesta por la infraestructura, la propiedad local y el impacto. Esto implica permitir que algunas comunidades se excluyan por completo, mientras que otras crecen solo bajo sus propios términos. "Estamos cambiando de un enfoque basado en la demanda a uno basado en valores locales, autodeterminación cultural y gestión ecológica", afirma.

Si funciona, Groenlandia podría convertirse en un modelo de cómo impulsar el turismo con límites y poder en manos de la población local. «Llevo mi liderazgo desde una mentalidad de cuidado», afirma Grødem. Esto incluye el cuidado de la tierra, de sus habitantes y de lo que ella llama «el silencio», un recurso singularmente groenlandés que vale la pena proteger.

– Darin Graham

Para Graham “Skroo” Turner, el riesgo siempre ha sido parte del cálculo. “Empezar a trabajar en un huerto de manzanos a los seis años sentó las bases de mi comprensión de la pequeña empresa”, recuerda. “Cuando tenía unos siete años, casi atropello a mi padre, así que me dijo: «Obviamente, ya es hora de que aprenda a conducir un tractor».

Esta temprana mezcla de independencia y consecuencia daría forma al enfoque pragmático, pero nunca tímido, de Turner.

Veterinario de profesión, en la década de 1970 organizó viajes en autobús por Europa, la humilde semilla de lo que finalmente se convirtió en Flight Centre Travel Group. Cinco décadas después, la compañía opera divisiones de ocio y corporativas en siete mercados principales, con su marca FCM Travel presente en más de 100 países.

Turner es sincero sobre su actitud respecto a la toma de riesgos: "Hemos tenido algunos fracasos importantes, pero también hemos tenido bastantes éxitos razonablemente espectaculares", le dice a Skift.

Cuando la COVID-19 paralizó los viajes internacionales, Turner y su equipo redujeron drásticamente los costos mensuales de 227 millones de dólares a 65 millones, reduciendo la plantilla de 21.000 a 6.500 prácticamente de la noche a la mañana. Un reajuste drástico que reforzó su enfoque en un flujo de caja sólido. Aunque dispuesto a actuar con audacia en tiempos de crisis, Turner rara vez se precipita: prioriza el crecimiento orgánico, y los acuerdos más recientes, como la adquisición del especialista británico en lujo Scott Dunn, se calibran cuidadosamente.

Ese equilibrio entre audacia y cautela se hace patente hoy con la renovación de la imagen de FCTG, la marca estadounidense líder en viajes, Liberty Travel, a la vez que invierte en nuevas tecnologías para aumentar la eficiencia del negocio. Turner cree que la IA brindará a las agencias de viajes una herramienta importante, pero sugiere que el toque humano no desaparecerá por completo.

Aún sano y comprometido, este hombre de 76 años ignora los rumores de sucesión. Turner está en la oficina cinco días a la semana y sigue siendo el de siempre: una persona con los pies en la tierra que asume riesgos. "Si no creces, no vas a ninguna parte. Ojalá que las ganancias lleguen, pero no siempre es así".

– Gordon Smith

El sueño americano de Ritesh Agarwal es convertir Motel 6 y su primo más tranquilo, Studio 6, en potencias elegantes y amigables con las franquicias. Más que nada, es un intento de demostrar que lo que ha construido con Oyo puede escalar en la economía más grande del mundo.

El acuerdo de 525 millones de dólares amplió instantáneamente la presencia de Oyo en Estados Unidos, añadiendo casi 1.500 propiedades. Agarwal ha dicho que el plan es agregar alrededor de 150 propiedades más este año.

La red de franquicias de la cadena está establecida y Oyo cree que puede trabajar con los operadores existentes en lugar de reemplazarlos. Además, Oyo sabe cómo trabajar con propietarios de origen indio (muchos de los cuales administran franquicias de Motel 6).

El manual de Agarwal es predecible: encontrar activos infravalorados, agregar una capa de tecnología y escalar rápidamente. A pesar de los retrasos en las OPI, las rebajas en las valoraciones y los conflictos regulatorios desde Delhi hasta California, el apetito de expansión de Agarwal permanece inquebrantable. Y ahora, una IPO vuelve a estar sobre la mesa, y se espera una posible presentación en noviembre.

Agarwal también ha puesto la vista en Europa. Sus adquisiciones en el continente incluyen Checkmyguest con sede en París y alquileres vacacionales en Croacia y Dinamarca. También en la bolsa está el @Leisure Group de Ámsterdam. De vuelta en India, Agarwal se centra en la “premiumización”, con la esperanza de convertir escapadas espirituales en estancias boutique con quioscos de registro inteligentes.

-Peden Doma Bhutia

No faltan formas de reservar viajes, pero Jason Wynn nunca vio a Chase Travel simplemente como una forma de facilitar las transacciones. Wynn se unió a JPMorgan Chase en 2021 para encabezar la nueva empresa de viajes.

"Lo loco de Chase Travel fue que se lanzó durante la pandemia, lo que en ese momento fue un movimiento audaz dadas las perspectivas de la industria", dice Wynn. "Confiamos en las señales que estábamos viendo, confiamos en los datos y sabíamos que teníamos una oportunidad única".

Para construirlo, Wynn recurrió a adquisiciones. CX Loyalty le proporcionó la plataforma tecnológica. Luego vino Frosch International Travel, con su núcleo en viajes corporativos y que había adquirido Valerie Wilson Travel, una agencia de lujo.

“Por supuesto, en ese momento existía un enorme riesgo al realizar las adquisiciones e inversiones que hicimos”, recuerda ahora.

Pero la idea era poder ofrecer una amplia gama de servicios y aprovechar la red completa de JPMorgan Chase más allá de los titulares de tarjetas, incluidos el banco privado y la gestión patrimonial. Chase Travel ahora ofrece hoteles premium, cruceros y tiene seis salas VIP en el aeropuerto.

"Cuando analizamos el espacio competitivo, obviamente estaban sucediendo muchas cosas, pero la mayor parte de la industria estaba peleando en el mismo campo de batalla: adquisición de clientes, clasificaciones SEO, comparaciones de precios, conversiones del último clic. Y fundamentalmente, estamos jugando un juego diferente", dice Wynn.

La estrategia ha llevado a un rápido crecimiento. Chase Travel va por detrás de gigantes como Expedia y Booking Holdings, pero en tan solo unos años, ha alcanzado los 11.000 millones de dólares en ventas con 4 millones de clientes únicos.

El siguiente paso es profundizar la integración con otros productos de estilo de vida de JPMorgan Chase. "Si te alejas, es más que un simple viaje", dice. "Nuestras inversiones en viajes, comidas y compras. Todo el ecosistema de estilo de vida ofrece este elemento conectado. El trabajo para nosotros ahora es seguir conectando los puntos".

– Lex Haris

Vlad Doronin no hace apuestas pequeñas. El presidente y director ejecutivo de Aman Group, de 62 años, ha transformado la marca de hoteles de ultra lujo Aman en un imperio hotelero de más de 3 mil millones de dólares. Ahora está planeando su mayor apuesta hasta el momento al tratar de recaudar hasta $2 mil millones para ampliar la huella de Aman y al mismo tiempo hacer crecer Janu , una marca hermana amigable para los millennials.

Las marcas de lujo suelen diluirse a medida que crecen, y los grupos de ultra lujo tienen un promedio de solo 25 propiedades . Aman tenía 26 complejos turísticos cuando Doronin asumió el control. Ahora hay 36 Amans, con 8 más anunciados, y un Janu, con 11 más en trámite.

Doronin cree que puede mantener la exclusividad a gran escala. "Hemos visto un crecimiento sin precedentes de la ADR [tarifa promedio diaria] en toda la constelación de destinos durante los últimos 10 años", afirma.

El apetito de Doronin por riesgos calculados se remonta al auge postsoviético de Rusia, donde amasó su primera fortuna en el sector inmobiliario. Después de adquirir Aman Group, con sede en Suiza, en 2014, ejecutó un cambio de rumbo.

Una de las apuestas de Doronin era abrir Amans en las principales ciudades de entrada, comenzando por Tokio y Nueva York. La marca tenía fama de ofrecer experiencias de escondite en destinos poco visitados con connotaciones espirituales, como los pueblos balineses. Los críticos cuestionaron si eso se traduciría en los centros urbanos. Doronin dice que la demanda y las visitas repetidas demuestran que la fórmula funciona.

Doronin vio que, si bien Aman se trata de aislamiento, los viajeros más jóvenes a menudo anhelan la conexión social. Así que el año pasado abrió el primer Janu, que tiene bares más animados y mayor número de habitaciones.

¿Qué sigue? Doronin se está expandiendo a residencias de marca (con más de $5.7 mil millones ya vendidos), servicios de diseño de interiores y clubes de membresía.

– Sean O'Neill

16-18 de septiembre de 2025 – CIUDAD DE NUEVA YORK

Mark Hoplamazian ha llevado a Hyatt decisivamente hacia el mercado todo incluido, un cambio notable para una compañía que alguna vez fue mejor conocida por sus hoteles urbanos de negocios.

Su último movimiento: la adquisición de Playa Hotels & Resorts por aproximadamente 2.600 millones de dólares. El acuerdo entregó a Hyatt el control de 15 complejos turísticos en México y el Caribe. (Hoplamazian rápidamente vendió la propiedad inmobiliaria por 2.000 millones de dólares).

El acuerdo con Playa coronó una racha de cuatro años que transformó a Hyatt en un peso pesado en vacaciones de sol y playa. En 2021, Hoplamazian sorprendió a la industria con la adquisición de Apple Leisure Group por 2.700 millones de dólares, duplicando la huella turística de Hyatt. A finales de 2024, Hyatt cerró una empresa conjunta a largo plazo con el Grupo Piñero de España, añadiendo 22 complejos turísticos.

Hyatt ahora opera una de las carteras de todo incluido más grandes del mundo, que abarca 11 marcas y más de 150 resorts. Pocos compañeros se movieron tan temprano o tan agresivamente. Si bien algunos cuestionaron si estaba exagerando el ocio, Hoplamazian interpretó correctamente el mercado pospandemia: los huéspedes querían menos decisiones, más valor y complejos turísticos que pudieran hacerlo todo.

Al mismo tiempo, reestructuró la oferta de Hyatt en cinco carteras de marcas (lujo, estilo de vida, inclusivo, clásicos y esenciales), dándole a cada una un enfoque y un liderazgo más claros. La adquisición de Standard International en 2024 le dio a Hyatt más fuerza en el segmento de estilo de vida.

A partir de julio, Hoplamazian también se desempeña como director de crecimiento interino. Es miembro de los comités ejecutivos de la Asociación Estadounidense de Hoteles y Alojamiento y del Consejo Mundial de Viajes y Turismo.

– Lucas Martín

En sus dos décadas en JetBlue, Joanna Geraghty ha desempeñado casi todos los roles. La familiaridad puede fomentar la inercia, pero al ascender al puesto más alto, está demostrando que una amplia base de conocimientos también puede ser una ventaja.

Cuando se trata de riesgo, ayuda que seguir como siempre no sea una opción. La aerolínea está gravemente afectada por dos acuerdos fallidos y especialmente expuesta a problemas de motor en toda la industria y cuellos de botella en el control del tráfico aéreo.

"Tenemos 25.000 tripulantes que dependen de nosotros para poner comida en la mesa, llevar a los niños a la escuela y, al final del día, tenemos que conseguir que JetBlue sea fuerte y saludable para hacer justamente eso", dijo en el Foro Global Skift en septiembre pasado.

¿La respuesta de Geraghty? Apóyese en decisiones incómodas, recorte rutas no rentables, reconsidere la estrategia de la flota y posicione a la empresa para lograr resiliencia frente a ganancias a corto plazo.

La venta sorpresa de la división de capital riesgo de JetBlue en mayo ilustró un enfoque más agresivo por parte del ex abogado. Geraghty dijo que la medida permitirá a la empresa "centrarse en [sus] operaciones principales". Después de una complicada desvinculación de American Airlines y Northeast Alliance, está dirigiendo a JetBlue hacia una nueva asociación comercial con United. Descartando las especulaciones de que se trata del primer paso hacia una fusión, dijo: "No, hemos pasado mucho tiempo con el Departamento de Justicia durante los últimos cinco años y vamos a lo seguro". El rápido paso del acuerdo por el DOT dejó a algunos preguntándose si Geraghty y su equipo fueron demasiado seguros.

Es un recordatorio de que su enfoque del riesgo es quirúrgico más que de capa y espada. El liderazgo de Geraghty equilibra la urgencia con el cuidado, la audacia con la precaución y, quizás, sobre todo, la negativa a perder el alma impulsada por la cultura de JetBlue en medio de la tormenta.

-Gordon Smith

Iniciar una aerolínea es una empresa notoriamente arriesgada. Requieren enormes niveles de capital, sólo para que la mayoría quiebre. Pero para David Neeleman, que ostenta la rara distinción de ser un “emprendedor de aerolíneas en serie”, iniciar nuevas aerolíneas es algo natural.

Neeleman fundó Morris Air, JetBlue, Azul y, más recientemente, Breeze Airways. También ayudó a fundar WestJet, la segunda aerolínea más grande de Canadá, y un sistema de reservas y facturación que finalmente adquirió Hewlett Packard. Con la excepción de Morris Air (que fue adquirida por Southwest Airlines en 1993), todas las aerolíneas que fundó Neeleman todavía están en el negocio, una hazaña excepcionalmente rara.

"Aparte de la locura, diría que cada uno de ellos tiene una historia y una oportunidad", dice Neeleman. "Sabes, no lo hago sólo por hacerlo".

Ahora, como director ejecutivo de Breeze, una aerolínea de bajo costo que ofrece productos de lujo, ha estado a la vanguardia cuando se trata de hacer que el modelo sea rentable. Breeze introdujo asientos premium, Wi-Fi gratuito y tarifas combinadas durante su lanzamiento en 2021. Muchas compañías similares ahora están siguiendo el ejemplo de Breeze.

Estos riesgos han funcionado bien para Breeze. En enero, la compañía informó su primer trimestre rentable en medio de un panorama sombrío para muchos de sus pares. Pero para Neeleman, su éxito en la industria no se debió necesariamente a un interés permanente por la aviación. "Yo estaba en la industria en la que siempre me había considerado un innovador, y era una industria que realmente necesitaba innovación", dice.

– Meghna Maharishi

Matt Welle cofundó Mews en 2012 con Richard Valtr y ha liderado la empresa en su intento de convertirse en una plataforma hotelera global basada en la nube.

Utilizado por más de 12.500 hoteles en más de 85 países, Mews ofrece un sistema de gestión de propiedades (PMS), un motor de reservas, una variedad de herramientas para mejorar la experiencia de los huéspedes y análisis.

La compañía cerró una ronda de financiación Serie G de 75 millones de dólares en mayo, lo que eleva su financiación total a unos 410 millones de dólares. Su valoración el año pasado fue de 1.200 millones de dólares.

Con este dinero, Welle planea algunas cosas: quiere expandirse más fuera de Europa, quiere impulsar la IA y quiere que Mews se convierta en una solución "todo en uno" para sus socios. "Obviamente se nos conoce como una empresa de tecnología europea, pero Estados Unidos es un mercado tan interesante que hemos duplicado nuestra apuesta. Ahora tenemos más de 150 empleados en el terreno y agregaremos otras 50 personas en los próximos meses", dice Welle.

También apuesta por la innovación. De los 1.300 empleados de Mews, alrededor de 500 se dedican a investigación y desarrollo. "Invertimos más en investigación y desarrollo que cualquier otra empresa de tecnología hotelera porque creemos que tenemos que estar a la vanguardia", dice Welle. "Seguiremos invirtiendo dinero en eso, y también en las fintech".

-Josh Corder

Palantir está en todas partes. La empresa de software tiene asociaciones lucrativas (y a veces controvertidas) con gobiernos de todo el mundo y trabaja con algunas de las empresas más grandes, incluidas Amazon Web Services e IBM. A veces, las opiniones políticas de sus fundadores, entre los que se incluyen Peter Thiel y Alex Karp, también aparecen en los titulares.

Aunque Palantir es conocida por su trabajo en la industria de defensa, la empresa se está expandiendo al sector privado y logrando grandes avances en materia de viajes. Bajo el liderazgo de Karp, Palantir está firmando asociaciones con algunas de las compañías de viajes más importantes, incluidas Airbus, Archer Aviation y Hertz.

¿Por qué Palantir es tan optimista en materia de viajes? Breno Helfstein Moura, director de hotelería de Palantir, dijo en Skift Travel Podcast que la compañía ve una oportunidad para modernizar la tecnología que impulsa la industria de viajes.

"Podría ser la gestión de ingresos, podría ser la mejora de las tarifas de un hotel o una aerolínea, podría ser ayudar al mantenimiento de las aerolíneas en tierra, pero también podría ser ayudar a la cadena de suministro", dijo Moura.

Karp no ha tenido miedo de generar controversia. Una vez testificó ante el Congreso que su empresa se utiliza “en ocasiones” para matar personas. Ha sido franco sobre algunos de los temas políticos más importantes en Estados Unidos, incluida la guerra entre Israel y Gaza (Palantir tiene un contrato con el gobierno israelí). Dice que algunos de sus críticos simplemente lo han llamado "muy loco".

Pero esa controversia no ha disuadido a las empresas de viajes, especialmente en un momento en el que todos buscan integrar la IA en sus operaciones.

– Meghna Maharishi

Barry Sternlicht sorprendió a la industria hotelera este año al revivir la marca Starwood Hotels . Después de tres décadas de transformar la hostelería, el magnate de 64 años apuesta su legado a demostrar que un rayo puede caer dos veces.

El revivido Starwood comienza con tres marcas (1 Hotels con conciencia ecológica, Baccarat Hotels de ultralujo y la marca de estilo de vida Treehouse Hotels) con 15 hoteles abiertos. Hay más de 40 propiedades abiertas o en desarrollo.

Hizo crecer Starwood Capital Group desde una startup de 20 millones de dólares en 1991 hasta convertirse en una potencia inmobiliaria que gestiona 115 mil millones de dólares en activos en la actualidad. Sin embargo, dice que su triunfo del que más se enorgullece fue la construcción de los hoteles Starwood.

Sternlicht creó la icónica cadena W Hotels en 1998, superando las expectativas con vestíbulos glamorosos y un diseño elegante. Adquirió y perfeccionó la marca Westin e introdujo innovaciones como Heavenly Bed. El programa de fidelización de Starwood ganó seguidores por no tener fechas restringidas y por tener muchas asociaciones con marcas no hoteleras.

Dejó el puesto de director ejecutivo en Starwood en 2005 y Marriott adquirió la cartera por 12.200 millones de dólares en 2016.

La ventaja de liderazgo de Sternlicht sigue siendo su obsesiva atención al detalle. Se autodenomina "la policía del estilo" y ofrece personalmente información sobre todo, desde el recuento de almohadas hasta los protocolos de los porteros. Ávido coleccionista de arte que estudió artes liberales en Brown, se inspira en el arte y la arquitectura modernos mientras orienta el diseño de hoteles.

Refiriéndose a su resurgimiento de Starwood, Sternlicht se describió recientemente en junio en la conferencia del hotel IHIF de la Universidad de Nueva York como “un cantante que tiene una canción” y quiere “dos canciones”.

“Esta es mi pasión”, dice. "Diseñar hoteles y mantenerlos a la altura de la marca es divertido".

– Sean O'Neill

Zhang Xiaoqiang, presidente de Shanghai Jin Jiang International Hotel Co., supervisa el segundo grupo hotelero más grande del mundo, con 1,29 millones de habitaciones y una participación del 13% del mercado chino. Pero mientras Jin Jiang domina en casa, las ambiciones de Zhang son globales.

En 2015, compró el Louvre (en ese momento, el segundo grupo hotelero privado más grande de Europa) y Vienna Hotel Group. En 2016 se hizo cargo de Plateno. En 2018 compró Radisson Hotel Group. Actualmente posee el 5% de Accor. Zhang ha presionado a Jin Jiang Hotels para que busque una oferta pública inicial en Hong Kong y ha dicho a los inversores que el objetivo es apoyar el crecimiento internacional.

El Louvre está realizando un esfuerzo de recuperación de varios años con planes de renovar y remodelar 80 hoteles, principalmente en Francia, y vender otros hoteles de bajo rendimiento.

En China, Zhang ha lanzado una estrategia de marca “12+3+1”, que se esfuerza por construir 12 marcas maduras para 2028, fortalecer tres marcas principales de gama media a alta mejorando las experiencias de los huéspedes y lanzar un negocio de alquiler vacacional. Y el año pasado creó una empresa conjunta con Ascott China para expandir dos marcas de apartamentos con servicios.

Zhang también tiene el ojo puesto en Asia Pacífico, un destino popular para los 205 millones de miembros del programa de fidelización de Jin Jiang Hotels. La compañía obtuvo una victoria estratégica en mayo, cuando orquestó una empresa conjunta con el grupo hotelero malasio Riyaz para establecer RJJ Hotels. Su objetivo es tener 108 hoteles operativos en Malasia, Indonesia, Vietnam, Filipinas, Camboya y Laos dentro de cinco años.

–Sean O'Neill

El Príncipe Abdulaziz bin Turki Al-Faisal es el Ministro de Deportes saudita que apostó el Reino por los viajes.

Cuando el Príncipe Abdulaziz asumió el cargo de ministro de Deportes a principios de 2020, el Reino todavía era un actor incipiente en la economía deportiva mundial. Cinco años después, se ha convertido en uno de los postores más agresivos para captar la atención del mundo y sus dólares del turismo.

El Príncipe Abdulaziz, ex piloto de carreras profesional, pasó años en los circuitos de carreras de Europa, incluidos Le Mans y la serie FIA GT3. Ahora ese mismo nervio está impulsando un cambio de marca nacional, con el príncipe supervisando uno de los experimentos más caros en turismo deportivo.

Arabia Saudita está comprometiendo decenas de miles de millones de dólares para llevar los deportes globales –y el gasto público global– a través de sus fronteras. Eso incluye una inversión multimillonaria en deportes entre 2021 y 2030, parte de la iniciativa más amplia Visión 2030 del príncipe heredero Mohammed bin Salman para diversificar la economía lejos del petróleo.

Pero tal vez ninguna apuesta sea más grande que la exitosa candidatura del Reino para albergar la Copa Mundial de la FIFA 2034. La decisión de continuar con el torneo se hizo pública pocas horas antes de la fecha límite de la FIFA en octubre pasado. En cuestión de semanas, Australia –el único otro contendiente potencial– se retiró, alegando problemas logísticos y de calendario.

Cuando se le preguntó en el Gran Premio de Arabia Saudita en Jeddah sobre la Copa del Mundo de 2034, el príncipe respondió simplemente: "Estamos listos, o estaremos listos, inshallah".

– Sara Kopit

Nguyen Thi Phuong Thao construyó su carrera sobre el arte del juego calculado. La primera mujer multimillonaria de Vietnam que se hizo a sí misma, transformó la forma en que se viaja en el país a través de la aerolínea de bajo costo VietJet Air.

Conocida popularmente como Madame Thao, su instinto para las oportunidades surgió temprano. Mientras estudiaba gestión económica en el Moscú de los años 80, importó máquinas de fax y caucho de látex. Cuando cumplió 21 años, antes incluso de graduarse, ganó su primer millón. "Siempre he apuntado a lo grande y he hecho grandes negocios. Cuando la gente comerciaba con un contenedor [de mercancías], yo ya comerciaba con cientos", dijo a The Guardian.

Después de aprovechar el auge inmobiliario de Vietnam, Nguyen aplicó sus instintos comerciales de Moscú a la aviación. Investigó el modelo de aerolínea de bajo costo y lanzó VietJet en 2011, ingresando a un sector regulado, intensivo en capital y dominado por hombres.

Sus audaces medidas han remodelado el mercado de la aviación de Vietnam y han obligado a las aerolíneas tradicionales a repensar cómo prestan servicios a una clase media en rápido crecimiento. VietJet ahora presta servicio a docenas de destinos en toda Asia y no muestra signos de desaceleración.

En mayo, VietJet anunció una empresa conjunta en Kazajstán. Un mes después, Nguyen estaba en París firmando un acuerdo con Airbus por 100 aviones. "Tengo la visión y la determinación de hacer de Vietnam un centro de aviación regional... [esto] es más que un contrato comercial: es un hito importante que marca el comienzo del nuevo viaje de Vietjet", dijo a los periodistas.

Nguyen también piensa en grande más allá de la aviación. En 2021, donó 155 millones de libras (212 millones de dólares) al Linacre College de Oxford, su mayor donación en 500 años.

"La recompensa para nosotros proviene de la sensación de que emprender el vuelo es un signo de civilización", dijo en una entrevista en la Escuela de Negocios de Harvard. "Al salir de su aldea, nuestros pasajeros se sienten como una persona más y se convierten en ciudadanos del mundo".

-Gordon Smith

Tony Douglas dejó Etihad a finales de 2022 con la reputación de ser el director ejecutivo que dejó en tierra flotas de fantasía y, de hecho, ganó dinero en el desierto.

Ahora está orquestando el lanzamiento de Riyadh Air, una autodenominada “compañía digital y de hotelería” que casualmente opera aviones comerciales.

"Las aerolíneas han tardado en adaptarse a la forma en que viven los clientes hoy en día: conectados, móviles primero y esperando un servicio perfecto. Comenzar desde cero nos dio la oportunidad de repensar la experiencia de un extremo a otro", le dice Douglas a Skift.

Si bien la mayoría de las empresas emergentes comienzan en un garaje, Douglas comenzó con casi 200 aviones encargados. "Hacer el pedido anticipadamente no fue una apuesta. Fue un movimiento estratégico para asegurar espacios de entrega en una cadena de suministro global restringida... Estamos seguros de que hay una brecha en el mercado para un transportista premium, nativo digitalmente, que conecte Riad con más de 100 destinos".

No todo ha salido según lo planeado. La compañía se vio obligada a retrasar su fecha de lanzamiento hasta finales de 2025. Inicialmente esperaba estar en el aire en la primera mitad del año. Cuando la aerolínea finalmente despegue, lanzará vuelos de larga distancia desde el primer día.

"Al prestar atención a los detalles, desde los uniformes de alta costura hasta las increíbles comodidades, estamos creando una identidad que distingue a Riyadh Air a nivel mundial... Eso no significa que estemos ignorando la eficiencia", añade Douglas.

Para un hombre que considera que las aerolíneas de fuselaje ancho primero y sin legado son “menos riesgosas que modernizar sistemas antiguos”, la preocupación no es apostar miles de millones, sino perder la oportunidad de cimentar la oferta de 30 mil millones de dólares de Arabia Saudita por un lugar en el mapa de la aviación global.

-Peden Doma Bhutia

De todas las decisiones audaces que los neoyorquinos toman a diario (caminar imprudentemente, pedir sushi en bodegas, casarse con poetas) tal vez la más audaz de 2025 sea una doble apuesta política y de infraestructura: los habitantes de Gotham están a punto de elegir a un socialista demócrata como alcalde y continúan volando voluntariamente a través del Aeropuerto Internacional Newark Liberty.

Elegir a un alcalde que critica a los multimillonarios que construyeron la ciudad es una apuesta que sólo los neoyorquinos harían. El candidato, el asambleísta estatal Zohran Mamdani de Queens, promete control de alquileres contundente, supermercados administrados por la ciudad y un Green New Deal municipal. Es un logro cívico para una ciudad impulsada por Seamless, un sistema de metro averiado y ensaladas de 22 dólares. Si funciona, podría rehacer uno de los destinos turísticos más importantes del mundo. ¿Si no es así? Bueno…siempre está el aeropuerto de Newark.

Los neoyorquinos no vuelan a través de él porque sea conveniente (no lo es). Y, a decir verdad, la situación de control del tráfico aéreo de este año fue incluso un poco excesiva para el colgador de correas más endurecido. Sin embargo, las puertas siguen abarrotadas, llenas de gente que sabe más y vuela de todos modos, normalmente por un buen precio.

En otras palabras, vivir en la ciudad de Nueva York es una locura particular. Es un lugar donde las reglas son negociables. La burocracia es un deporte. Y se asume la asunción de riesgos. Por eso, neoyorquinos, los honramos y saludamos.

– Sarah Kopit (neoyorquina)