«Soy muy exigente conmigo mismo y con los demás»: la ambición «devoradora» de Bernard Lemaitre, presidente del RCT

Mientras los jugadores se han ido de vacaciones y Pierre Mignoni y su equipo ultiman sus últimos expedientes antes de tomarse unos días libres, Bernard Lemaitre sigue fiel a su puesto.

Desde su despacho en el Campus RCT, donde tiene una vista impresionante de un campo de entrenamiento demasiado vacío desde la eliminación contra el Bordeaux-Bègles, el presidente del Toulon aceptó reunirse con nosotros el jueves pasado.

Decepcionado, pero todavía combativo, el empresario de 86 años ya piensa en lo que sigue.

Volvemos a estar contigo cinco días después de tu derrota en semifinales ante el Burdeos. ¿Cómo estás?

Recibí un duro golpe en la cabeza en Lyon. Cuando estás convencido de que superarás el obstáculo y ves lo que viste, te decepcionas. Por los jugadores, el cuerpo técnico, el entrenador, la afición, el club... Después, retomamos la razón. Y nos decimos que, en general, tuvimos una temporada bastante positiva. Hay progreso, motivos de satisfacción y decepciones. Pero el club ha dado un paso más hacia su objetivo de ganar el título.

Nos gustaría saltarnos las etapas, pero notamos una progresión de temporada en temporada...

Sí, hay progreso, pero mi responsabilidad es que avance más rápido. Si un estudiante pasa de 10 a 12/20, ha progresado. Si, a lo largo del año y según su informe escolar, podría haber esperado un 14, hay algo de decepción. Así que aún tenemos progreso en ciertas áreas. Digamos que estamos mejorando constantemente. Pero soy muy exigente conmigo mismo y con los demás, y tengo una ambición ardiente.

Entre las carencias, ¿piensa especialmente en el liderazgo?

Para mí, este equipo tiene dos o tres líderes reales, pero están demasiado aislados. Hay una gran brecha entre estos líderes y el resto del equipo... Algunos pueden progresar en esta dirección porque, por el momento, en situaciones críticas, no están presentes. Cuando hay que tomar decisiones, tener actitudes y acciones decisivas, si no se les sigue, se complica.

¿Crees que el club ha progresado desde que asumiste la presidencia?

Hay una diferencia fundamental, que no constituye en absoluto una crítica, entre mi predecesor, Mourad Boudjellal, y yo. Tengo la sensación de que él estaba construyendo un equipo principalmente para ganar. Ese era su objetivo. ¡Y era un objetivo noble! Pero yo estoy reconstruyendo un club. Obviamente, no es el mismo proceso. Es más lento, lleva tiempo. Los resultados deportivos son muy importantes, pero no son los únicos elementos. Hay que definir una visión, un objetivo general. Y hay que darle los medios para alcanzar sus ambiciones, lo que también implica lo que hemos hecho aquí (señala el Campus) . Hay que diseñar una organización, corregir errores. Y la ambición debe mantenerse, al igual que la línea general. Cuando llegué, dije dos cosas: sostenibilidad y formación.

¿Es decir?

Llegué con la idea de que, el día que me vaya, el club se encontraría en una situación en la que no necesitaría un "guía supremo" para existir. El accionista tiene una función principal: financiar. Pero este papel debe disminuir con el tiempo. Es decir, el club debe sobrevivir inicialmente, y luego vivir por sí mismo. Dentro de los parámetros que le permiten sobrevivir, más allá de lo económico, existe una ultracompetencia. Ya no podemos, como en la época de Mourad, ir a buscar jugadores de todos los rincones del mundo. Financieramente, ya no funciona, porque el límite salarial es muy restrictivo, ¡y eso es bueno, por cierto! Pero no se puede ganar un campeonato, una Copa de Europa, solo con jugadores fichados. Así que hay que entrenarlos.

Tienes 86 años. ¿Aún se aprende algo a los 86?

No juzgo mis habilidades, pero evalúo mejor el entorno, que es específico. Sí, todo es diferente en Toulon. También tuve que adaptarme. Tuve tres entrenadores, incluyendo a Collazo y Azéma. Se cometen errores, se aprende, hay que cambiar. Aprendí mucho sobre el enfoque económico del club: qué se puede y qué no se puede hacer. En el plano deportivo, hay grandes satisfacciones, como el éxito gradual de "RCT Passion" y el progreso del primer equipo. Una semifinal del Top 14, aunque no se gane, para mí es superior a una victoria en la Challenge Cup.

¿Eres capaz de apreciar ciertos momentos? ¿Disfrutarlos?

(Ríe) No es que no tenga tiempo, es que el tiempo se impone. La alegría, en la posición en la que me siento, dura muy poco. Dura una noche. Al día siguiente, hablamos por teléfono con el cuerpo técnico, analizamos y planificamos. Porque ese es el ritmo que impone el Top 14 combinado con la Copa de Europa.

Desde que asumió la presidencia del club el 11 de febrero de 2020, ha dicho que quiere equilibrar las cuentas para no tener que cubrir gastos al final de cada temporada. ¿En qué punto se encuentra?

Aún no lo hemos conseguido. Estamos progresando. Pero no lo suficientemente rápido como para mi gusto. El objetivo es alcanzar el punto de equilibrio en tres años. Así que tenemos tres temporadas para acercarnos significativamente a ese punto, sin renunciar a nuestras ambiciones. Recuperar el equilibrio no es complicado: tenemos que gastar menos, o al menos no más, y contabilizar los ingresos. Tenemos un enorme margen de desarrollo, sabiendo que en cualquier club de rugby hay un techo de cristal. En cuanto a la venta de entradas, por ejemplo, con un número específico de espectadores, y el precio de las entradas con las que no quiero jugar. Así que lo que podemos mejorar es el merchandising.

¿Qué representa hoy?

Fueron 6 millones en ingresos por año durante los días de gloria de RCT en 2014. Hoy, estamos en 2,5 millones, sabiendo que cuando llegué, el club estaba en 0,9 millones. Así que, estamos progresando. Eso es bueno, pero tenemos que ir mucho más allá. Necesitamos hacer merchandising de una manera más allá de solo tiendas. Las otras áreas donde podemos progresar son áreas donde hay límites naturales. Bueno, estaba hablando de hospitality: en comparación con el estándar del Top 14, nos faltan 10 millones, lo que corresponde a las pérdidas del club. Luego está la venta de entradas, donde sabemos que el margen es alto. O merchandising, donde tenemos un margen de solo el 30%. Cada sector tiene su propia capacidad de producción. Donde literalmente necesitamos avanzar es en el área de patrocinio.

Exactamente, ¿cómo se explica que el Toulon haya jugado toda la temporada sin patrocinador en la camiseta (la pérdida de ingresos sería de más de un millón de euros)?

¡Ahí lo tienen! Me hago la misma pregunta. Cuando un patrocinador de camiseta te deja, te sientes como un idiota si no lo esperabas.

¿Tendrá uno Toulon la próxima temporada?

Estamos trabajando en ello. Eso espero. Necesitamos cambiar nuestro enfoque.