Desarrollo personal: Cinco consejos de la miembro de la junta directiva Caroline Schlienkamp para un buen autoliderazgo

Cualquiera que desee trabajar con éxito con los demás debe llevarse bien consigo mismo, afirma Caroline Schlienkamp, ​​directora de Recursos Humanos del grupo asegurador Talanx. Es responsable de aproximadamente 30.000 empleados y está convencida de que el respeto, la responsabilidad y el espíritu de equipo empiezan con cada individuo. Por ello, exige a todos sus empleados un trabajo interior: autorreflexión y desarrollo personal. Esto comienza con la identificación de fortalezas y, para los candidatos a la junta directiva y los altos directivos, culmina en el llamado espacio de retroalimentación, donde se sientan tras una cortina y escuchan lo que sus compañeros realmente piensan de ellos.

Cinco consejos para un buen autoliderazgo y desarrollo personal:

1. ¿Cómo me siento? «Para mí, el trabajo interior significa comprender cómo me siento», dice Schlienkamp. Reflexionar sobre por qué me enfadé al recibir comentarios de un compañero o por qué me molesta el escritorio desordenado de mi vecino. Tu actitud interior es crucial para aceptar los comentarios y seguir desarrollándote.

En Talanx, la profundidad de la autorreflexión se gradúa claramente según los niveles jerárquicos. Las exigencias a empleados y directivos varían. Para los miembros del equipo de niveles inferiores, existen programas más accesibles, destinados a crear una conciencia básica de las fortalezas, debilidades y desarrollo personal. Los nuevos miembros del Consejo de Administración o los directivos designados para puestos superiores participan en programas intensivos en los que exploran su personalidad durante varios días. Solo los directivos de los niveles superiores de la jerarquía son admitidos en la "Zona de Retroalimentación", ocultos tras una cortina mientras los demás hablan de ellos. "Es sorprendente lo mucho más abierto y honesto que se vuelve el feedback como resultado", dice Schlienkamp. "Yo mismo estoy nervioso por este nombramiento".

2. ¿Dónde te duele?

Schlienkamp quiere dar ejemplo abordando abiertamente sus propias debilidades y crisis. Al principio de su carrera como líder, le costaba soportar los conflictos. "Casi me pasó factura física" . Completó un programa de ocho semanas de reducción del estrés basado en la atención plena (REBAP). El proceso no fue fácil; al principio, era más consciente de cómo aumentaba su frecuencia cardíaca en situaciones de conflicto. Sin embargo, con el tiempo, aprendió a regular estas reacciones. «Hoy, tengo mucha más responsabilidad que antes, pero aun así siento mucho menos estrés», afirma Schlienkamp. «Solo por eso, el trabajo interior y la autorreflexión valen la pena».

3. ¿Cómo me atrevo? Dar retroalimentación abierta y revelar las propias debilidades requiere seguridad psicológica . Este término fue introducido por la científica de Harvard Amy Edmondson y describe un entorno en el que las personas se sienten seguras al expresar sus opiniones, sin temor a consecuencias negativas. "Solo cuando nos atrevemos a seguir mentalmente un camino que podría ser el equivocado, surge el espacio para las mejores ideas", dice Schlienkamp. La seguridad psicológica a menudo se confunde con "ser siempre amable", lo cual es un gran malentendido. Ella ve el término más como una invitación a la apertura y la retroalimentación honesta. "No hay nada peor que recibir constantemente pistas sutiles que no puedes interpretar", dice. En su opinión, la retroalimentación es, por lo tanto, la base para una interacción respetuosa dentro de un equipo.

4. ¿Cómo puedo dar retroalimentación?

"La retroalimentación suele malinterpretarse, como si uno pudiera soltar lo que se le ocurriera. Pero una buena retroalimentación siempre requiere aprecio y buena voluntad", afirma Schlienkamp. El enfoque debe centrarse en apoyar el desarrollo personal. "Si sé que alguien ya está rindiendo al máximo, ¿qué sentido tiene decirle que su comportamiento fue malo?". Por lo tanto, sus recomendaciones son: la retroalimentación siempre debe ser puntual, específica y respetuosa, pero también constructiva y orientada a soluciones para que la persona pueda aprender algo de ella. Si los gerentes tienen la impresión de que un miembro del equipo no puede mejorar una habilidad, deben considerar su importancia para su trabajo y considerar si este compañero podría aportar mejor sus fortalezas en un puesto diferente.

5. ¿En qué aspectos nos fortalece mirar atrás?

Hace años, durante una sesión de coaching, Schlienkamp empezó a llevar una especie de diario. Al principio, documentaba sus fortalezas y habilidades más importantes. Más tarde, usaba el cuaderno para capturar momentos importantes: éxitos, pero también desafíos que le preocupaban. "Al mirar atrás, a menudo pienso: 'Mira, ya está todo resuelto', o 'lo has superado con éxito'", dice Schlienkamp. "Y cuando dudo de mí misma, mi marido a veces me dice: 'Consulta tu libro rojo'".

Escuche más consejos de la miembro de la junta directiva Caroline Schlienkamp en el podcast “Gracias al buen liderazgo”.

En "Gracias al Buen Liderazgo – El Podcast de Liderazgo Honesto", Antonia Götsch, editora jefe de Harvard Business Manager, conversa quincenalmente con invitados del mundo empresarial, científico y deportivo sobre liderazgo, estrategia y gestión. "Gracias al Buen Liderazgo" se publica quincenalmente aquí, así como en Spotify y Apple Podcasts.