„Die größere Instabilität stellt eine zusätzliche Herausforderung für die Rolle des CFO dar“

Vor einem Jahr gewann Miguel Bragança bei den Investor Relations and Governance Awards von Deloitte die Auszeichnung „Chief Financial Officer des Jahres“. Jetzt, bei der 37. Ausgabe, steht er erneut auf der Endauswahlliste , und zwar genau zu einem Zeitpunkt, da die Marktinstabilität neue Herausforderungen für die Rolle des CEOs mit sich bringt. In einem schriftlichen Interview mit ECO – einem Partner der IRGAwards – erläutert er detailliert die Strategien, die verfolgt werden können, um Organisationen in einer zunehmend schnelllebigen und komplexen Welt mehr Stabilität zu verleihen.

Wir erleben einen Zyklus großer geopolitischer und wirtschaftlicher Instabilität. Wie bewältigen wir Finanzierungszyklen, die einer mittel-/langfristigen Logik folgen, bei so viel Unsicherheit und so vielen Schocks in einem kurzen Zeitraum?

In den letzten Jahren haben wir aufgrund der geopolitischen Instabilität und der Pandemie schwierige Zeiten erlebt, die Unsicherheit über die Entwicklung der wichtigsten Volkswirtschaften der Welt erzeugt haben. Dieser Kontext großer Unsicherheit und Volatilität beeinflusst die Geschäftstätigkeit und das Wirtschaftswachstum und hat Auswirkungen auf die Vorhersagbarkeit künftiger Indikatoren, Zinssätze, die Kosten und den Zugang zu den Kapitalmärkten sowie allgemein auf die strategische Entscheidungsfindung. In Szenarien mit zunehmender Unsicherheit ist die Annahme eines strukturierten und umsichtigen Ansatzes von entscheidender Bedeutung, um die Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit von Organisationen zu gewährleisten. In diesen Situationen sind Szenarioanalysen, die Aufrechterhaltung einer konservativen Kapitalstruktur, die Nutzung von Marktfenstern und eine transparente, zuverlässige und kontinuierliche Kommunikation mit den Investoren besonders wichtig.

Durch die Szenarioentwicklung können Unternehmen verschiedene plausible Zukunftsszenarien visualisieren, Chancen und vor allem Risiken identifizieren, um präventiv adaptive strategische Antworten zu entwickeln. Durch die Identifizierung von Risiken und die Berücksichtigung mehrerer Szenarien kann die Organisation Änderungen im externen Umfeld vorhersehen , sich auf diese vorbereiten und so das Risiko verringern und mögliche negative Auswirkungen abmildern, was in der Folge zur Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Organisation beiträgt.

Diese Szenarioanalyse und Risikovorausschätzung empfiehlt in einem Szenario mit größerer Unsicherheit tendenziell eine konservativere Kapital- und Finanzierungsstruktur mit einem größeren Anteil an Eigenmitteln und langfristigen Schulden. Auf diese Weise können Kapital und Liquidität erhalten und die Anfälligkeit des Unternehmens in den ungünstigsten Szenarien verringert werden.

In einem Szenario größerer Unsicherheit wird der Zugang zu diesen Kapital- und Finanzierungsquellen tendenziell knapp. Deshalb ist es so wichtig, der Nutzung dieser Ressourcen in Situationen Priorität einzuräumen, in denen sie zu angemessenen Kosten verfügbar sind, statt zu versuchen, den Zeitpunkt abzupassen, an dem die jeweiligen Kosten minimiert werden können. Bei zunehmender Instabilität gewinnen organisatorische Stärke und Belastbarkeit im Hinblick auf die Minimierung kurzfristiger finanzieller Kosten an Bedeutung.

In dieser Situation ist eine transparente, zuverlässige und kontinuierliche Kommunikation mit den verschiedenen Interessengruppen und insbesondere den Anteilseignern und Kapitalgebern umso wichtiger, um die Auswirkungen von Informationsasymmetrien zu mildern, was klare Vorteile hinsichtlich des Marktzugangs und der damit verbundenen Kosten mit sich bringt. Daher stärkt die Kombination aus Szenarioanalyse, einer konservativen Kapitalstruktur, der Fähigkeit, Marktchancen zu nutzen, sobald sie sich bieten, sowie transparenter und kontinuierlicher Kommunikation die Reaktionsfähigkeit und Solidität von Unternehmen in Zeiten der Unsicherheit.

Der Fokus auf die Identifizierung von Risiken und die Entwicklung von Szenarien führt dazu, dass Organisationen eine agilere Planungs- und Kontrollkapazität entwickeln müssen, die auch finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren umfasst.

Wie hat sich diese Instabilität direkt auf Ihre Rolle ausgewirkt?

Instabilität stellt zusätzliche Anforderungen an die Teams und insbesondere an die Rolle des CFO in einem Unternehmen. Beispiele hierfür sind die gestiegenen Schwierigkeiten bei Planungs- und Kontrollprozessen aufgrund der größeren Unvorhersehbarkeit der Entwicklung kritischer Geschäftsvariablen, das Risikomanagement mit der Entwicklung zusätzlicher Mechanismen zur Risikominderung und Früherkennung von Veränderungen sowie die gestiegenen Anforderungen an die Kommunikation mit den verschiedenen Beteiligten , die noch schneller und effektiver erfolgen muss, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten gut über die potenziellen Auswirkungen informiert sind, die sich aus der größeren Unvorhersehbarkeit ergeben.

Eine größere Instabilität stellt daher auf mehreren Ebenen eine größere Herausforderung für die Rolle des CFO dar .

Überwachungsaktivität, Datenqualität, Auswahl, Kontrolle und vor allem die Interpretation organisatorischer Leistungsindikatoren sind von entscheidender Bedeutung, erfordern aber auch eine erhöhte Komplexität. Strukturelle Veränderungen führen zu Veränderungen der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und machen es folglich erforderlich, kritische Daten und Indikatoren, Prioritäten, Pläne und oft auch einige Entscheidungen zu überprüfen.

Dies führt dazu, dass die Überwachung und Kontrolle der Aktivitäten immer schwieriger wird und die Qualität der Entscheidungen der Organisation, insbesondere der kritischsten und strategischsten, ständig vor der Herausforderung steht, sicherzustellen. Zu diesem Zweck ist eine kontinuierliche Kultur der „Infragestellung des Status Quo “, des Hinterfragens der möglichen Auswirkungen von Entscheidungen, insbesondere in den negativsten Szenarien, von grundlegender Bedeutung. Wir alle können Fehler machen. Allerdings muss insbesondere in Szenarien größerer Instabilität, in denen sich einige Referenzen aus der Vergangenheit radikal ändern, unbedingt darauf geachtet werden, dass keine Fehler (aus Trägheit oder Aktion) gemacht werden, die die Stabilität der Organisation irreversibel beeinträchtigen, und dass, wann immer möglich, einige mit der Veränderung verbundene Chancen genutzt werden.

Der bereits erwähnte Fokus auf die Identifizierung von Risiken und die Entwicklung von Szenarien führt dazu, dass Organisationen eine agilere Planungs- und Kontrollkapazität entwickeln müssen, die auch finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren einschließt , mit direkten Auswirkungen auf die Arbeitsbelastung, die Prozesse und die Organisation der Finanzfunktion, die nicht minimiert werden können.

Diese dynamische Planung sollte, wie bereits erwähnt, nicht nur die Überprüfung von Basisszenarien, sondern auch Notfallpläne umfassen: Die Vorwegnahme negativer Szenarien, einschließlich der Identifizierung, Bewertung und Minderung strategischer kommerzieller, finanzieller, betrieblicher, marktbezogener und Compliance-Risiken sowie die Erstellung von Reaktionsplänen, ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Übung.

Die kontinuierliche Kommunikation des Unternehmens bezieht sich im Falle des CFO in besonderem Maße auf die Kommunikation mit der Finanzwelt, einschließlich Eigenkapitalgebern, Fremdkapitalgebern, Ratingagenturen, Marktteilnehmern und vor allem den Aufsichtsbehörden. Darüber hinaus müssen zusätzliche Anstrengungen unternommen werden, um die erwarteten Auswirkungen der verschiedenen möglichen Szenarien auf die wirtschaftliche und finanzielle Lage zu kommunizieren. Dies hat zusätzliche Auswirkungen im Hinblick auf intensivere und kürzere Kommunikationszyklen und die Überprüfung der zu kommunizierenden Variablen, wie beispielsweise Sensitivitätsanalysen.

Wie bereits erwähnt, ist die Fähigkeit des Unternehmens, jederzeit für den Markteintritt bereit zu sein, von grundlegender Bedeutung. Dies spiegelt sich in der Geschwindigkeit der Kontoabschlusszyklen und der kontinuierlichen Vorbereitung der Emissionsprozesse, in der Entwicklung kontinuierlicher Beziehungen zu Investoren und vor allem in der Erhaltung des Treuhandkapitals wider.

Mit welchem ​​Szenario gehen Sie hinsichtlich der Entwicklung der Zinssätze und der Finanzierungsbedingungen im weiteren Sinne aus?

BCP erstellt seine Prognosen auf der Grundlage mehrerer Indikatoren, darunter makroökonomische Variablen und für das Bankgeschäft relevante Indikatoren.

Ende Oktober 2024 präsentierte BCP dem Markt den strategischen Plan für den Vierjahreszeitraum 2025–2028, der auf Prognosen mehrerer internationaler Institutionen sowie seinen internen Prognosen basiert. Daher haben wir in dem Plan namens „Valorizar“ die Annäherung der Inflation an ein Niveau nahe 2 % und die Entwicklung der Referenzzinssätze der Eurozone auf ein Niveau in der Nähe einer Normalisierung, d. h. auf das Niveau, das viele als natürlichen Zinssatz bezeichnen, in Betracht gezogen.

In den verschiedenen Planungsprozessen für Basisszenarien tendiert BCP ohnehin dazu, die in den Forwards zu jedem Zeitpunkt impliziten Zinssätze zu verwenden, auch weil die Wirtschaftstheorie darauf schließen lässt, dass es sich dabei um unvoreingenommene Schätzungen künftiger Zinssätze handelt. Bei anderen Projektionsübungen, etwa optimistischen oder Stressszenarien , werden Finanzierungssätze und -kosten verwendet, die mit den ihnen zugrunde liegenden makroökonomischen Annahmen im Einklang stehen. In jedem Fall sind derzeit sowohl die finanzielle Marge als auch die Risikokosten von BCP im historischen Vergleich relativ wenig empfindlich gegenüber Zinsschwankungen .

Wir sind uns jedoch durchaus bewusst, dass es aufgrund exogener Faktoren, wie etwa der Auswirkungen von Handelszöllen, kurzfristig zu einer gewissen Volatilität kommen kann. Aus diesem Grund hat BCP seine Widerstandsfähigkeit durch den Aufbau strategischer, operativer und finanzieller Kapazitäten und Ressourcen gestärkt, was sich in seiner Reaktion auf deutlich widrige Umstände zeigte, wie sie während der langen Phase negativer Zinsen und Unsicherheit auftraten. Daher ist BCP aufgrund seiner Kapitalausstattung, Liquidität oder seines Geschäftsmodells sehr solide aufgestellt und kann selbst die widrigsten Konjunkturzyklen oder Finanzierungssituationen problemlos meistern.

Ein CFO ist in der modernen Welt stark in die Vorbereitung und Entwicklung mittel- und langfristiger Strategien eingebunden.

Angesichts des Themas dieser Ausgabe der IRGAwards „Evolution und Wandel“ stellt sich die Frage, welche Rolle CFOs als Vermittler des Wandels in Unternehmen spielen können.

Derzeit leben wir in einer Umgebung ständiger Entwicklung und Veränderung. Aufgrund ihrer gleichzeitig umfassenden Vision von Organisationen und Finanzmärkten spielen CFOs eine entscheidende Rolle als Vermittler des Wandels. Sie müssen sicherstellen, dass der Wandel tatsächlich auf die Entwicklungen im externen Makroumfeld abgestimmt ist und dass er kurz-, mittel- und langfristig nachhaltig ist, indem sie einen strukturellen Mehrwert für verschiedene Stakeholder schaffen und zur Robustheit des Geschäftsmodells und zur Widerstandsfähigkeit der Organisation beitragen.

Daher ist ein CFO in der modernen Welt stark in die Vorbereitung und Entwicklung mittel- und langfristiger Strategien eingebunden , indem er unter anderem Trends, Chancen und Risiken identifiziert und versucht, diese in konsistenten Szenarioplänen und Prognosen widerzuspiegeln, die die Optimierung der Zuweisung finanzieller, personeller und technologischer Ressourcen beinhalten.

Um den Erfolg dieser Strategie sicherzustellen, ist es unerlässlich, ihren Fortschritt und die Leistung der Organisation durch quantitative und qualitative Indikatoren zu überwachen und zu kontrollieren, insbesondere bei den eher strukturellen Initiativen. Dies ist wichtig, um die definierten Ziele zu erreichen und die Ursachen möglicher Abweichungen und den Bedarf an Überprüfungen zu erkennen. Erfolgreiche Veränderungen hängen von den richtigen Anreizen und einer effektiven Kommunikation ab. CFOs müssen besonderes Augenmerk auf die Entwicklung von KPIs legen, die immer relevanter werden, und auf deren Verknüpfung mit dem Anreizsystem.

Die Fähigkeit, die Auswirkungen laufender Änderungen klar zu kommunizieren, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Sie gewährleistet die Koordination zwischen der internen und externen Kommunikation, insbesondere mit Finanzmarktagenten und -aufsichtsbehörden, und stellt so eine einheitliche Umsetzung der skizzierten Strategie sicher.

Auf diese Weise muss der CFO zu einer Kultur der Transformation, Innovation und Herausforderung beitragen, wobei der Schwerpunkt auf der Wertschöpfung, der Ausgewogenheit zwischen kurz- und langfristiger Leistung und der organisatorischen Belastbarkeit liegen muss , damit die Organisationen darauf vorbereitet sind, die sich aus widrigen Umständen ergebenden Chancen und Herausforderungen zu ihrem Vorteil zu nutzen.

Kurz gesagt: CFOs müssen die Widerstandsfähigkeit und nachhaltige Wertschöpfung von Unternehmen gewährleisten und als Team zu ihrer erfolgreichen Anpassung an ein Umfeld beitragen, das sich in ständigem Wandel befindet.

Nimmt dieses Element mit der Entwicklung von ESG-Themen bei Anlageentscheidungen an Gewicht zu?

Wie ich letztes Jahr erwähnt habe, sind ESG-Themen für Institutionen äußerst wichtig und können nicht nur als regulatorisches Thema betrachtet werden.

Die Auseinandersetzung der Unternehmen mit Umwelt-, Sozial- und Governance -Fragen muss zugleich als Notwendigkeit und Chance für eine nachhaltige Entwicklung betrachtet werden. Dies führt insbesondere im Hinblick auf das Finanzsystem zu einer größeren Verantwortung, da ihm von der Politik Funktionen bei der Bereitstellung finanzieller Mittel für die Umgestaltung des Wirtschaftsmodells zugeschrieben werden. Darüber hinaus spielen ESG-Themen bei den Entscheidungen institutioneller Anleger eine immer größere Rolle. Diese achten zunehmend auf die ESG-Richtlinien der Unternehmen, in die sie investieren, mit dem Ziel, Risiken zu mindern, langfristig bessere Renditen zu erzielen und zur Nachhaltigkeit unseres Wirtschafts- und Sozialmodells beizutragen.